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Wissen in die Tat umsetzen


Das Umsetzungsproblem ist ein weit verbreitetes und schwerwiegendes Problem. Die betriebliche Leistung eines Unternehmens hängt häufig weniger vom vorhandenen Wissen selbst ab als von der Fähigkeit und dem Geschick der Führungskräfte, Wissen in die Praxis umzusetzen. Natürlich sind Wissen und der Austausch von Informationen der Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg. Heutzutage sind die Methoden des Wissenstransfers und des Informationsaustauschs jedoch außerordentlich effizient, und es gibt zahlreiche Unternehmen, die sich auf die Zusammenstellung und Weitergabe von Best-Practice-Methoden spezialisiert haben. Aus diesem Grund sind die Unterschiede bezüglich des vorhandenen Wissensstands in den Unternehmen wesentlich geringer als die bezüglich der Handlungsfähigkeit auf der Grundlage dieses Wissens. Es ist zwar allgemein bekannt, dass die Diskrepanz zwischen Wissen und Handeln bei vielen Firmen sehr groß ist, doch den meisten Unternehmen sind die Ursachen dafür nur unzureichend bekannt. Harlow Cohen, Firmenchef einer Unternehmensberatung in Cleveland, Ohio, bezeichnet diese Diskrepanz zwischen Wissen und Handeln als Leistungsparadoxon. »Die Manager wissen ganz genau, wie eine Leistungssteigerung in einem Unternehmen zu erreichen ist, doch entweder ignorieren sie dieses Wissen oder sie tun genau das Gegenteil davon, was ihnen ihr Instinkt sagt oder was sich aus den verfügbaren Daten ergibt.« Im Laufe unserer Studie sind wir auf eine Reihe nachvollziehbarer und oft beeinflussbarer Faktoren gestoßen, die sowohl das Umsetzungsproblem selbst erklären als auch die Tatsache, dass nicht alle Unternehmen im gleichen Maß davon betroffen sind. Die Erklärungsmodelle und die Beispiele von Unternehmen, die Wissen erfolgreich in die Tat umsetzen, können anderen Unternehmen helfen, das Problem zu lösen, vorausgesetzt, die erforderliche Motivation ist vorhanden. Doch wie die folgenden Beispiele verdeutlichen, ist Wissen allein – selbst über die Ursachen, warum es nicht umgesetzt wird – nicht immer ausreichend. Im Sommer 1998 führten wir mit einer Gruppe von Führungskräften aus der Einzelhandelsbranche einen Workshop durch. Themen des Workshops waren Managementpraktiken und Personalführung – gerade für den Einzelhandel ein entscheidendes Thema, da die Qualität des Kundenservice fast ausschließlich von den Mitarbeitern abhängt. Wie bereits gesagt, konnte das Unternehmen Sears seine Gewinne erheblich steigern, indem sich die Geschäftsleitung bewusst machte, dass ein zufriedeneres Servicepersonal die Personalfluktuationsrate erheblich reduzierte, was sich wiederum auf die Kundenzufriedenheit auswirkte, die ihrerseits Umsatz und Rentabilität unmittelbar beeinflusst. Sears erkannte das Zusammenspiel dieser Faktoren und reagierte darauf, indem es die Läden sowohl für Mitarbeiter als auch für Kunden attraktiver gestaltete. Die Folge war eine beträchtliche Gewinnsteigerung. Am Ende des Workshops bedankte sich eine Managerin von der Einzelhandelskette Macy's bei uns für die nützlichen Tipps, erläuterte aber gleichzeitig die Schwierigkeiten, auf die sie bei der Umsetzung der Ideen mit Sicherheit stoßen werde. Der Geschäftsführer, so erzählte sie uns, habe kein Interesse an mitarbeiterfreundlichen Strategien und wisse die Leistung des Verkaufspersonals nicht zu schätzen. Das Einzige, was ihn bei Besuchen ihres Ladens interessiere, seien die Auslagen und die Schaufensterdekoration. An manchen Tagen komme es sogar vor, dass er kein einziges Wort an die Verkäufer richte oder sie während seiner Inspektionen nicht einmal grüße. Erschwerend komme noch hinzu, dass die Leistungsbewertung ausschließlich anhand des erzielten Umsatzes erfolge. Das Verhalten des Verkaufspersonals, die Kundenzufriedenheit und die Kundentreue flössen überhaupt nicht in die Bewertung ein. Die Managerin wollte nun von uns wissen, wie sie es bei Macy's durchsetzen könne, dass das Personal in den Mittelpunkt des Geschehens rückt und die einschlägigen Studien über den Einzelhandel sowie die bei Macy's erhobenen Daten berücksichtigt werden. Leider konnten wir ihr keine konstruktive Antwort geben, denn ohne einen Wechsel in der Geschäftsführung, die Umsetzung einer neuen Firmenphilosophie und die Einführung neuer Arbeitsverfahren ist es sehr schwierig, Änderungen zu bewirken. Auf dem Weg zu unserem Auto stießen wir auf eine Gruppe von Managern der Firma Trader Joe's, die hauptsächlich Weine und Gourmetprodukte vertreibt. Trader Joe's konnte in den letzten Jahren ein rasantes Wachstum verzeichnen, erzielte enorme Gewinne und verfügt mittlerweile über einen geschätzten Firmenwert von etwa einer Milliarde Dollar. Das Unternehmen sucht nach vielversprechenden Erzeugern edler Weine und Spezialitäten, handelt einen guten Preis aus, schaltet Werbeanzeigen für diese Produkte und hat viele Kunden, die immer wieder in die Läden gehen, um zu sehen, welche neuen Spezialitäten gerade angeboten werden. Die meisten Läden dieser Kette befinden sich an der amerikanischen Westküste, doch in der letzten Zeit expandierte das Unternehmen auch stark in den Osten. Obwohl diese Firma seit ihrer Gründung viele Ansätze moderner, leistungsorientierter Unternehmensführung mit Erfolg in die Tat umgesetzt hat, nahmen vier Manager an unserem Workshop teil. Sie hörten unseren Ausführungen aufmerksam zu, machten sich viele Notizen und unterhielten sich sehr angeregt in der Mittagspause. Als wir an ihrem Wagen vorbeikamen, erkundigten wir uns, ob ihnen der Workshop gefallen hätte und was sie sich davon versprächen. Einer der Angesprochenen deutete auf einen seiner Kollegen, der gerade über sein Handy telefonierte, und meinte: »Nun, er spricht gerade mit unserer Zentrale. Wir haben zwar schon viel von dem, was Sie in Ihrem Workshop aufgeführt haben, in die Praxis umgesetzt, aber es gibt noch einiges, was wir besser machen können. Zum Beispiel die Weitergabe von Informationen an unsere Filialen, sodass sie noch besser auf die Bedürfnisse unserer Kunden eingehen können und die Geschäftsabläufe besser verstehen. Im Laufe des Tages entwickelten wir aus Ihren Anregungen konkrete Konzepte. Mein Kollege berichtet gerade, was wir in Ihrem Workshop gelernt haben. Ich denke mal, dass wir unsere neuen Erkenntnisse bis Montag umgesetzt haben.« So sieht also die Realität aus: Bei einem Unternehmen plagt man sich vergeblich, Wissen in die Tat umzusetzen, und es herrscht bereits zu Beginn das Gefühl der Sinnlosigkeit und der Resignation, weil ja doch alles beim Alten bleibt, obwohl es kluge Köpfe gibt, die eigentlich genau wissen, was zu tun wäre. Im nächsten Unternehmen wird vorhandenes und neu erworbenes Wissen mit einer unglaublichen Energie und Geschwindigkeit in die Praxis umgesetzt. Welches dieser beiden Unternehmen wird wohl letztendlich erfolgreich sein?

 

 

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