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Wissen allein reicht nicht


Woran liegt es, dass so viele Bildungsmaßnahmen und Schulungen, dass aufwändig betriebene Unternehmensberatung und betriebswirtschaftliche Forschung, dass Bücher und Artikel bei Managern und Unternehmen so wenig bewirken?
1996 erschienen in Amerika mehr als 1700 Wirtschaftsfachbücher und jährlich werden es mehr. Viele dieser Bücher enthalten die gleichen Analysen und Lösungsansätze wie die Bücher aus dem Vorjahr – mit dem einzigen Unterschied, dass ein anderer Sprachstil und neue Grafiken verwendet werden. Viele der Jahr für Jahr als »neu« angepriesenen Konzepte wurden schon vor Jahrzehnten veröffentlicht.2 Und doch finden diese Bücher reißenden Absatz, denn die darin enthaltenen Ideen, obwohl sie bereits zum Standardwissen zählen, sind erwiesenermaßen hilfreich und haben nichts von ihrer Gültigkeit verloren. Sie wurden einfach noch nicht in die Praxis umgesetzt. Aus diesem Grunde versuchen die Autoren, teilweise nur mithilfe einer neuen Verpackung und Aktualisierung, Führungskräfte zur Anwendung ihres Wissens zu bewegen. Manager wiederum stürzen sich auf Bücher dieser Art, da ihnen intuitiv bewusst ist, dass Wissen allein nicht ausreicht. Sie klammern sich an die Hoffnung, dass es ihnen mit einem dieser Bücher doch irgendwie gelingen muss, ihr Wissen in die Tat umzusetzen.
jedes Jahr werden in den USA Milliarden Dollar für firmeninterne und -externe Fortbildungsmaßnahmen ausgegeben, und zwar hauptsächlich für Managementschulungen. Viele dieser Seminare zu Themen wie Total Quality Management (TQM), Kundenservice und Kundentreue, Führungsqualitäten und strukturelle Änderungen in Unternehmen basieren auf Erkenntnissen und Theorien, die im Wesentlichen zeitlos sind, die sich seit Jahren nicht geändert haben und sich auch in Zukunft nicht ändern werden. Trotzdem werden diese Schulungen wieder und wieder abgehalten. Unabhängig von der Qualität des vermittelten Lerninhalts, der Art und Weise, wie der Lernstoff vermittelt wird und der Häufigkeit der Wiederholung bewirken Fortbildungsmaßnahmen für Manager kaum Änderungen der Betriebsabläufe. Professor Mark Zbaracki von der Universität Chicago führte eine Studie über TQM-Maßnahmen in fünf Unternehmen durch, deren Führungskräfte davon überzeugt waren, dass TQM zur Verbesserung der Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen beitragen kann und dass die Maßnahmen die Leistung ihrer Mitarbeiter verbessert hatten. Zbaracki stellte jedoch fest, dass die quantitativen TQM-Methoden in vier der fünf Unternehmen gar nicht und im fünften nur in geringem Umfang eingesetzt wurden. Das Ergebnis dieser Studie trifft nicht nur auf TQM zu, auch im Rahmen unserer Untersuchungen stießen wir immer wieder auf dieses Symptom. Jedes Jahr geben US-Unternehmen auf ihrer Suche nach gutem Rat Milliarden für Unternehmensberater aus – im Jahr 1996 beliefen sich die geschätzten Ausgaben dafür auf 85 Milliarden Mark.4 Doch die empfohlenen Strategien werden nur selten in die Tat umgesetzt. Ein Unternehmensberater, der eine große amerikanische Bank als Kunden gewinnen wollte, zeigte während seiner Präsentation die Ergebnisse der vier Analysen, die in den vergangenen sechs Jahren von anderen Unternehmensberatern im Auftrag dieser Bank durchgeführt worden waren. Alle vier Studien waren zum gleichen Ergebnis gekommen, was nicht weiter überrascht, da allen dieselben Daten zur Verfügung standen. Der Unternehmensberater, der sich mehr auf die Umsetzung von Ergebnissen und die Durchsetzung von Änderungen als auf Analysen spezialisiert hatte, fragte die anwesenden Führungskräfte: »Warum wollen Sie zum fünften Mal für die gleiche Antwort bezahlen?« Er und sein Beratungsunternehmen bekamen den Auftrag. Folgende Geschichte erzählt ein weiteres Beispiel für die mangelnde Umsetzung theoretischer Ansätze in die Praxis: Zwei Mitarbeiter einer der führenden Unternehmensberatungen arbeiteten an einem Projekt für ein großes Stromversorgungsunternehmen in Lateinamerika, das privatisiert werden sollte. Zu ihrem Verdruss mussten sie feststellen, dass dem Management bereits eine vier Jahre alte, 500 Seiten umfassende Analyse mit ausgearbeiteten Vorschlägen und Strategien vorlag, die von einer anderen Unternehmensberatung erstellt worden war. Die beiden Unternehmensberater erstellten folgenden Bericht: »Die alten Unterlagen erwiesen sich als sehr gut. Sie enthielten detaillierte Benchmarking-Kostenstudien von Best-Practice-Versorgungsunternehmen weltweit, Zusammenfassungen der erfolgreichsten Schulungsmaßnahmen anderer Branchen und sehr exakte Zeitpläne zur Umsetzung dieser Vorhaben. (. .) Da unsere Analyse auf den gleichen Daten basierte, wie sie vor vier Jahren auch diesen Beratern zur Verfügung gestellt wurden, kamen wir zu den gleichen Empfehlungen. Das Problem lag also nicht in der Analyse. Während unserer Untersuchungen konnten wir zwar einige weitere verbesserungswürdige Bereiche feststellen, doch im Grunde ist unser Bericht eine Kopie der vorliegenden Analyse. (. . .) Wir konnten dem Kunden im Prinzip keine neuen Informationen bieten, da diese schon seit geraumer Zeit vorliegen:« In Amerika schließen jedes Jahr mehr als 80000 Studenten erfolgreich das Studium der Betriebswirtschaft ab. In den Universitäten werden unzählige Forschungsstudien über die unterschiedlichsten wirtschaftlichen Themen durchgeführt. Weiterbildung und Forschung gewinnen weltweit nicht nur an Umfang, sondern auch an Popularität. Doch die Umsetzung dieser Studien und Fortbildungsmaßnahmen in die Praxis vollzieht sich nur langsam und mühsam. Es scheint deshalb kein direkter Zusammenhang zwischen einem wirtschaftlich hervorragend ausgebildeten Mitarbeiterstab und herausragendem Unternehmenserfolg zu bestehen. Viele erfolgreiche Unternehmen – wie Southwest Airlines, Wal-Mart, The Men's Wearhouse, ServiceMaster, PSS/World Medical, SAS Institute, AES, Whole Foods Market und Starbuck – rekrutieren ihr Personal nicht von den führenden Wirtschaftsuniversitäten und stellen keineswegs bevorzugt Mitarbeiter mit einem entsprechenden Abschluss ein. Viele Wirtschaftsexperten kamen aufgrund ihrer Studien zu dem Schluss, dass »nur wenig von den in den Universitäten und wirtschaftlich orientierten Ausbildungsstätten vermittelten Lerninhalten künftige Führungskräfte auf ihre realen Aufgaben vorbereitet«. 73 Prozent der in einer Studie befragten Absolventen sagten aus, »ihre im Studium erworbenen Kenntnisse der Betriebswirtschaft bei ihrer ersten Anstellung als Führungskraft nur am Rande oder gar nicht benötigt zu haben.«Warum bewirken all die teuren Aus- und Weiterbildungen, Beratungsprozesse, Forschungsstudien, Bücher und Artikel in der Praxis der Führungskräfte so wenig Verbesserungen? Warum werden selbst minimale Verbesserungen nur unter größten Schwierigkeiten realisiert? Woran liegt es, wenn Führungskräfte zwar angeben, von Seminaren und Büchern zu profitieren, sich aber in ihren Unternehmen nichts bewegt?
Diese Fragen beschäftigten uns so sehr, dass wir uns aufmachten, eines der größten Rätsel in der Geschichte des Managements zu lösen: Warum gelingt es nicht, vorhandenes Wissen um die notwendigen unternehmenspolitischen Schritte in die Tat umzusetzen? Wir bezeichnen dieses Syndrom als Umsetzungsproblem – die Unfähigkeit, Strategien zur Leistungssteigerung eines Unternehmens in die betriebliche Praxis umzusetzen. Dieses Buch beschreibt alle von uns recherchierten Faktoren, die zu dieser Kluft zwischen Wissen und Handeln führen, und erläutert, weshalb und wie manchen Unternehmen diese Umsetzung gelingt. Die letzten vier Jahre konzentrierten wir uns darauf, die Gründe für dieses Problem zu erforschen, und zu klären, wie es sich überwinden lässt und warum es in manchen Unternehmen gar nicht erst auftritt. Zunächst durchforsteten wir die einschlägige Fachliteratur nach Berichten, Fallstudien und Studienreihen verschiedener Unternehmen und Informationen über das Umsetzungsproblem. Dabei wurde sehr deutlich, dass dieses Übel in jeder Branche und jedem Industriezweig vorkommt. Zufrieden stellende Antworten über Ursache und Lösung dieses mehr als lästigen Problems fanden wir allerdings nicht. Aus diesem Grund führten wir etwa ein Dutzend qualitativer und quantitativer Analysen über das Umsetzungsproblem in Finanzdienstleistungsunternehmen, Produktdesignfirmen, Metall verarbeitenden Betrieben, Bergbauunternehmen, Stromversorgungsunternehmen, Einzelhandels- und Restaurantketten durch. Da wir außerdem an der Business und Engineering School der Universität Stanford lehren, beauftragten wir auch unsere Studenten, etwa 100 Studien zum Thema Umsetzungsproblem und mögliche Lösungen durchzuführen.
Des Weiteren untersuchten wir eine Vielzahl innerbetrieblicher Abläufe, um weitere Informationen zum Umsetzungsproblem zu sammeln. Dabei konzentrierten wir uns hauptsächlich auf die viel diskutierten Leitsatzpakete, die den meisten Managern bereits bekannt sind und die erwiesenermaßen die betriebliche Leistung steigern. Schwerpunkt unserer Arbeit war es, mehr über die Barrieren zu erfahren, die das Umsetzen von Wissen in die Tat verhindern, und einige Beispiele aufzuführen, wie Unternehmen diese Hindernisse überwinden. Die von uns untersuchten Umsetzungsprobleme sind allgemeiner Art und keinesfalls branchenspezifisch. Sie umfassen unter anderem die Umsetzung von Marketingstrategien, bewährten Verfahren im Bereich Kundenservice und Kundenpflege sowie Modernisierung von Produktionsverfahren. Die Lösung des Umsetzungsproblems ist alles andere als einfach. Wäre dies der Fall, gäbe es das Problem nicht in einem solchen Ausmaß, und die wenigen Unternehmen, denen es gelingt, ihr Wissen konsequent in die Tat umzusetzen, müssten ihren Konkurrenzvorsprung langsam, aber sicher aufgeben. Dieses Buch erläutert und analysiert die Hauptursachen des Umsetzungsproblems und zeigt anhand konkreter Beispiele auf, mit welchen ernsthaften Schwierigkeiten Unternehmen deshalb zu kämpfen haben, warum es in einigen Firmen überhaupt keine Rolle spielt und wie es manche Unternehmen geschafft haben, dieses Dilemma zu überwinden. Doch eine der wichtigsten Einsichten aus unserer Forschungsarbeit ist, dass fast jeder, der sein Wissen tatsächlich in die Tat umsetzt, es sich durch Handeln anstelle durch Lesen, Zuhören oder Nachdenken angeeignet hat. Trotz aller gewonnener Einsichten können wir mit diesem Buch allerdings keine Wunder vollbringen. Eine unserer Hauptempfehlung lautet, häufiger überlegt zu handeln und weniger Zeit mit Nachdenken und dem Besprechen von betrieblichen Problemen zu verbringen. Durch aktives Handeln gewinnt man an Erfahrung, die der beste Lehrmeister ist.
Auf eine Beschreibung des Umsetzungsproblems erhielten wir oft dieselbe Reaktion. Es herrscht die weit verbreitete Ansicht, dass das Umsetzungsproblem mit persönlichen Schwächen des Einzelnen zu erklären ist – Wissenslücken, Inkompetenz oder »Persönlichkeitsprobleme« – und dass seine Existenz lediglich diese Mängel reflektiert. Dies trifft jedoch nicht zu. Nicht jeder, der an seinem Arbeitsplatz mit dem Umsetzungsproblem zu kämpfen hat, ist unbedingt selbst dafür verantwortlich. Die Psychologie spielt zwar durchaus eine Rolle dabei, wie gut man sein Wissen in die Tat umsetzen kann und wie selbstbewusst und zielstrebig ein Mensch handelt, doch unsere Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass dies nicht der ausschlaggebende Faktor ist. Für manche Unternehmen stellt die konstante Umsetzung des Wissens auch dann kein Problem dar, wenn sie expandieren, mit anderen Unternehmen fusionieren und beständig neue Mitarbeiter in die Betriebsabläufe einarbeiten, während es für andere Unternehmen trotz einer kompetenten, gewissenhaften und engagierten Belegschaft ein Ding der Unmöglichkeit bleibt, das Wissen über betriebliche Leistungssteigerung tatsächlich zu verwirklichen. Man könnte fast glauben, in diesen Unternehmen gäbe es irgendwo ein schwarzes Loch, in dem alles Wissen und Können spurlos verschwinden. Die unterschiedliche Umsetzungsfähigkeit der Unternehmen begründet sich allerdings weniger durch verschieden kompetente Mitarbeiter, sondern eher durch die jeweiligen Führungsstile und Verfahrensweisen des Unternehmens. Eine gut geführte Firma erzielt auch mit ganz »normalen« Menschen beachtliche Erfolge. In einer weniger gut geführten Firma stellt sich der Erfolg auch mit den besten, höchst motivierten Mitarbeitern nicht ein, da deren Leistungsbereitschaft überhaupt nicht zum Tragen kommt. Aus diesem Grund konzentrieren wir uns sowohl auf die Managementpraktiken, die das Umsetzungsproblem schaffen, als auch auf die, die es lösen können.

 

 

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