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Wir gegen den Rest der Welt


Wenn die firmeninterne Konkurrenz überhand nimmt, den Mitarbeitern keine Zeit zur Verfügung steht, neue Informationen weiterzugeben und sich gegenseitig zu unterstützen, und der Erfolg des Unternehmens selbst in den Hintergrund rückt, besteht die direkteste und wirkungsvollste Lösung dieses Problems darin, allen Mitarbeitern eine gemeinsame Identifikationsmöglichkeit zu bieten und gemeinsame Ziele und Interessen aufzustellen und zu verfolgen. Das lässt sich erreichen, indem man sich auf Bedrohungen und Gegner von außen konzentriert. Dieser Ansatz spiegelt sich in der Reaktion von Southwest Airlines auf die Markteinführung von United Shuttle an der Westküste und die Expansion von US Airways in Baltimore wider. Southwest nahm die verstärkte Konkurrenz zum Anlass, die Mitarbeiter auf die gemeinsame Sache einzuschwören und auf die gemeinsame Bedrohung aller Beschäftigten von außen hinzuweisen. Mehrere Manager von Southwest haben uns bestätigt, dass die Fluggesellschaft von United Shuttles Eintritt in den kalifornischen Markt profitierte. Das Unternehmen Southwest war in den letzten Jahren enorm erfolgreich gewesen. Herb Kelleher, der Chef von Southwest, wurde mit der Schlagzeile »Ist das Amerikas bester Manager?« auf der Titelseite der Zeitschrift Fortune abgebildet. Das Unternehmen wurde wiederholt zur besten Fluggesellschaft gewählt. Doch dann traten zwei Probleme auf. Zum einen legten die Mitarbeiter von Southwest eine gewisse Selbstgefälligkeit an den Tag. Das andere Problem wog jedoch noch schwerer. Colleen Barrett, der stellvertretende Vorstand für den Bereich Kundenservice, fasste es wie folgt zusammen: »Der gewaltige Erfolg unseres Unternehmens und die Tatsache, dass es keinen ernst zu nehmenden Gegner gab, führten dazu, dass wir uns gegenseitig bekämpften. Das Eindringen von United Shuttle in unseren Markt gab unserem Kampfgeist neuen Auftrieb, sodass wir uns wieder der Konkurrenz von außen zuwenden konnten. Wir hatten plötzlich einfach keine Zeit mehr, darüber nachzudenken, wie wir im Vergleich mit unseren Kollegen abschnitten.« Ähnliches ereignete sich auch 1984, als Apple Computer die Bedrohung durch IBM zum Anlass nahm, seine Mitarbeiter neu zu motivieren. In einer Rede, die Firmengründer Steve Jobs vor fast allen Betriebsangehörigen hielt, als er den ersten Macintosh-Computer vorstellte, porträtierte er IBM als Gegner, der die Computerindustrie und das gesamte Informationszeitalter dominieren wolle und die künftige Freiheit der Computerbranche gefährde. Mit diesen Worten spornte Jobs seine Mitarbeiter an, die Entwicklung des ersten Macintosh-Rechners voranzutreiben. Die Forschungsliteratur zu diesem Thema reicht Jahrzehnte zurück und kommt immer wieder zum selben Schluss: Eine sehr effiziente Methode, das Problem der innerbetrieblichen Konkurrenz und der firmeninternen Konflikte anzugehen, besteht darin, den sich bekämpfenden Gruppen ein gemeinsames Ziel zu setzen und ihnen bewusst zu machen, dass die eigentliche Bedrohung von außen kommt. Diese Strategie ist geradezu optimal geeignet, die Mitarbeiter zu motivieren, mit vereinten Kräften dagegen anzukämpfen und eine gemeinsame soziale Identität zu schaffen – wir gegen den Rest der Welt. Eine andere Möglichkeit, den firmeninternen Konkurrenzkampf zu reduzieren, besteht schlicht darin, ein Überhandnehmen der Konkurrenz und ihrer zerstörerischen Folgen nicht zu tolerieren. Das erfolgreiche Bekleidungsunternehmen The Men's Wearhouse zahlt seinen Verkäufern ein Grundgehalt sowie eine Provision auf den erzielten Umsatz. Diese Provision ist ganz offensichtlich von der Leistung des einzelnen Verkäufers abhängig und könnte dazu führen, dass die Verkäufer eines Ladens miteinander um die Kunden konkurrieren. Zur Firmenphilosophie und -strategie gehört jedoch der Verkauf im Team, das heißt, die Verkäufer sollen sich gegenseitig dabei helfen, die Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen und einen ausgezeichneten Kundenservice zu liefern. Gerade in dieser Branche ist die Zusammenarbeit des Verkaufspersonals etwas Außergewöhnliches, da die Verkäufer sich normalerweise gegeneinander ausspielen, wenn sie um die Gunst ihrer Kunden buhlen. Die Mitarbeiterfluktuation ist im Einzelhandel üblicherweise relativ hoch, da die interne Konkurrenz ein unangenehmes Arbeitsklima schafft. Die Mitarbeiter von The Men's Wearhouse dagegen werden bereits im Laufe ihrer innerbetrieblichen Ausbildung zum Verkaufsberater darauf vorbereitet, miteinander und nicht gegeneinander zu arbeiten. Stellvertretender Personalchef Charlie Bresler gibt ihnen Folgendes mit auf den Weg: »Als Verkaufsberater wird von Ihnen erwartet, dass Sie Ihren persönlichen Erfolg auch als Ergebnis der Leistungen Ihres Teams, der Verkaufsleiter, der Schneider, der anderen Verkaufsberater und des Managements begreifen .. und mit der Zeit werden Sie Ihren Erfolg nicht mehr als rein persönliches Ziel definieren, sondern auch die Ziele und Wünsche Ihrer Kollegen mit einbeziehen. Und Sie werden lernen, Ihre Kollegen als Mitmenschen zu sehen, deren Wohl Ihnen am Herzen liegt, und denen es ebenso wie Ihnen gelingt wird, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Das alles stellen wir uns unter einem ... guten Kollegen vor.« Diese Worte sind keine reinen Lippenbekenntnisse. Das betriebliche Informationssystem von The Men's Wearhouse erfasst die Anzahl der Einzelverkäufe und den durchschnittlichen Umsatz pro Einzelverkauf. Verzeichnet ein bestimmter Verkäufer eine wesentlich höhere Anzahl von Einzelverkäufen als seine Kollegen, sagen wir einmal 25 Prozent mehr, wird dies als Zeichen dafür gewertet, lass er nicht darauf achtet, dass jeder Verkäufer in etwa die gleiche Anzahl von Laufkunden bedient, sondern sich »vordrängelt«. Vor allem dann, wenn dieser Fachverkäufer keine hohen Umsätze pro Einzelverkauf erzielt, wird er daran erinnert, wie wichtig das Team st und dass sich langfristiger Erfolg nur erreichen lässt, wenn alle gemeinsam daran beteiligt sind. Ändert diese Abmahnung nichts in dem Verhalten des Mitarbeiters, wird er entlassen. So wurde zum Beispiel einem Verkäufer gekündigt, der zwar am persönlichen Gesamtumsatz gemessen äußerst erfolgreich war, sich aber hartnäckig weigerte, die Unternehmenskultur anzuerkennen and seinen persönlichen Erfolg als Teil des gesamten Erfolgs der Firma zu begreifen. Dieser Verkäufer bediente mehr Kunden als [hm zustanden, äußerte sich abfällig über das Unternehmen und die Unternehmensphilosophie und lehnte es ab, seine Kollegen zu unterstützen. Die Tatsache, dass dieser Verkäufer entlassen wurde, zeigt, dass The Men's Wearhouse seine Kultur und die damit verbundenen Wertvorstellungen sehr ernst nimmt, vor allem wenn es um den Umgang der Mitarbeiter untereinander geht. Durch die Kündigung wurde nicht nur der Anspruch des Unternehmens gewahrt, es stellte sich sogar noch ein finanzieller Gewinn ein. Das Gesamtumsatzvolumen dieses Ladens erhöhte sich nach der Entlassung des Mitarbeiters beständig. Keiner der Verkäufer erzielte zwar einen so hohen persönlichen Umsatz wie der entlassene Verkäufer, aber der Gesamtumsatz des Ladens konnte wesentlich gesteigert werden. Der Konkurrenzkampf, der von besagtem Verkäufer ausging, hatte sich negativ auf die Leistung der anderen ausgewirkt. Nach seinem Ausscheiden machte es seinen ehemaligen Kollegen wieder mehr Spaß zu arbeiten, sie konnten sich wieder mit ihrer Firma identifizieren, unterstützten sich gegenseitig bei ihrer Arbeit, lernten voneinander und wurden dafür mit ihrem gemeinsamen Erfolg belohnt. Das große und erfolgreiche Softwareunternehmen SAS Institute legt in seiner Firmenphilosophie ebenfalls großen Wert auf die Zusammenarbeit seiner Mitarbeiter und ist bereit, sich von Mitarbeitern zu trennen, die nicht zu dieser Art der Unternehmenskultur passen. Rauet loyncr, stellvertretender Vorstand für den Bereich Sales & Marketing, ermutigte seine Mitarbeiter, darüber nachzudenken, was sie von ihrer Arbeit erwarten, und ihn darüber zu informieren. Er schilderte uns folgendes Ereignis: » [Ein] Mitarbeiter, der sich mit dieser Frage auseinander gesetzt hatte, antwortete mir: „Ich möchte Leistungen erbringen, die so gut sind, dass ich die Freiheit habe, zu tun und zu lassen, was ich will. Ich will mein eigener Chef sein.“ Ich antwortete ihm, dass ich das für ein wunderbares Ziel halte und dass ich mich darum kümmern werde, ihm einen geeigneten Arbeitsplatz zu verschaffen – nicht bei SAS Institute –, damit er dieses Ziel erreichen könne.«

Unternehmen, die ihre Firmenphilosophie wirklich ernst nehmen, werden sich nicht scheuen, die entsprechenden Maßnahmen zu ergreifen, um ihrer Philosophie treu zu bleiben. Dazu zählt auch die Bereitschaft, Mitarbeiter zu entlassen oder erst gar nicht einzustellen, die zwar über die nötige Qualifikation verfügen, deren Ziele und deren Verhalten aber zu stark von Konkurrenzdenken geprägt sind. Es braucht eine gehörige Portion Mut und eine gewisse Härte, um sich wirklich konsequent an seine eigenen Maßstäbe zu halten. Eine weitere Möglichkeit, dem firmeninternen Konkurrenzkampf entgegenzuwirken, bieten Leistungsbewertungs- und Lohnsysteme, die so strukturiert sind, dass der Erfolg des einen nicht zu Lasten eines anderen geht. Das Holz-, Baumaterial- und Papierverarbeitungsunternehmen Willamette Industries zählt zu den erfolgreichsten Unternehmen dieser Branche – gemessen an der Eigenkapitalrendite, am Gesamtumsatz und am Aktiengewinn. Der Erfolg dieses Großkonzerns hängt unter anderem auch davon ab, wie gut seine Tochterfirmen zusammenarbeiten. Um diese Zusammenarbeit zu fördern, gibt es bei Willamette keine Leistungsprämien, die auf den kurzfristigen Erfolg ausgelegt sind. Die Führungsriege des Unternehmens vertritt die Überzeugung, dass ein derartiges Prämiensystem nur die Konkurrenz zwischen den einzelnen Betrieben und Werken fördert. Dave Morthland, stellvertretender Personalvorstand, erläutert, wie die wechselseitige Abhängigkeit aller Tochtergesellschaften in der Gehaltsstruktur des Unternehmens beriicksichtigt wird: »Wir beschäftigen uns mit Holz, von dem Tag, an dem der Baum gepflanzt wird, bis zu dem Tag, an dem das Endprodukt unser Haus verlässt. Das bedeutet, dass unser Unternehmen viele interne Kundenbeziehungen aufweist ... Denken Sie doch einmal darüber nach, welche Botschaft ein Konzern, der auf eine gute Teamarbeit angewiesen ist, versendet, wenn die Angestellten eines enorm gewinnträchtigen Geschäftsbereichs eine Erfolgsprämie erhalten, weil dort gute Preise verlangt werden können, während ein anderer Geschäftsbereich härter arbeitet, um die Kosten niedrig zu halten, und dennoch leer ausgeht! «

Die Auswirkungen eines leistungsbezogenen Lohn- und Gehaltssystems sind hinreichend bekannt. Mick Onustock, einer der Geschäftsführer von Willamette, war vorher bei einem Konkurrenten von Willamette beschäftigt, bei dem die Mitarbeiter auf Basis eines Prämiensystems arbeiteten. Diese Organisationsform erzeugte einen enorm hohen Konkurrenzdruck innerhalb der Firma. Er beschreibt die Nachteile eines solchen Systems und schildert, wie viel Zeit mit firmeninternen Querelen vergeudet wird und weshalb das Management ständig in diese Konflikte eingreifen muss: »Immer wenn ernst zu nehmende Streitereien aufkamen, ging es um die firmeninterne Konkurrenz, die durch unser Prämiensystem entstand. Jeder trat gegen jeden an, anstatt gemeinsam die Dinge am Laufen zu halten. Ein Beispiel dafür ist die Festsetzung des Preises für den Transport von einer Papierfabrik in das Veredlungswerk – an sich die einfachste Sache der Welt. Obwohl beide Fabriken zum selben Konzern gehörten, entbrannte ein heftiger Streit darüber. Der Typ vom Veredlungswerk wollte sich von der Papierfabrik nicht übers Ohr hauen lassen, weil seine Leistungsbewertung schlecht aussah, wenn der Preis nicht stimmte ... Häufig endete so ein Streit vor der Geschäftsleitung. Es ist einfach lächerlich, dass sich die Geschäftsleitung mit solchen Dingen befassen und einen Streit zwischen zwei Gruppen schlichten muss, die sich bis aufs Messer bekämpfen, nur weil es um ihre Prämie Kevin Goodwin, Chef von SonoSite, einer kleinen Tochtergesellschaft von ATL, die 1998 gegründet wurde und Ultraschall-Kleingeräte entwickelt und vertreibt, führte mit der Gründung des Unternehmens ein Lohn- und Gehaltssystem ein, das durch seine Schlichtheit und Effizienz besticht. Alle Mitarbeiter von SonoSite erhalten ein großzügiges Grundgehalt und zusätzlich Aktienoptionen. Ende der Debatte. Es gibt keine Prämien für Einzelleistungen oder erfolgreiche Abteilungen. Wir durften an einer Besprechung über das Unternehmen, seine Kultur und seine Geschäftspraktiken teilnehmen, in deren Verlauf der Leiter der Entwicklungsabteilung erzählte, wie sich das Unternehmen sowohl von ATL als auch von seinen früheren Arbeitgebern unterscheidet: »In unserem Unternehmen gibt es viel weniger Streit über Dienstpläne und Zuständigkeiten. Aufgrund unseres Lohn- und Gehaltssystems sitzen wir alle im gleichen Boot. Jeder von uns ist Teil eines großen Teams, und wenn es ein Problem gibt, helfen wir alle zusammen, um eine Lösung zu finden. Wir sind nicht nur deshalb so erfolgreich, weil wir nicht ständig auf der Suche nach einem Sündenbock sind, wenn mal etwas nicht geklappt hat, sondern auch, weil wir wirklich Spaß an der Arbeit haben.« Schließlich ist es einigen Unternehmen auch gelungen, die durch firmeninterne Konkurrenz gebildeten Barrieren, welche die Entstehung und Vermittlung von Wissen verhindern, wieder abzubauen, indem sie neue Zuständigkeitsbereiche und Hierarchien schufen, die dieser unliebsamen Dynamik Einhalt geboten. General Motors entschied sich zum Beispiel dafür, die Lean-Management-Praktiken wirklich umzusetzen. Aus diesem Grunde wurde eine neue Stelle im innerbetrieblichen Ausbildungszentrum, der so genannten General Motors University, geschaffen und mit Tom Lasorda besetzt. Seine Aufgabe bestand darin, Informationen über den Ist-Zustand der Produktion einzuholen, neue Produktionsverfahren und entsprechende Lernmethoden zu entwickeln sowie dafür zu sorgen, dass diese neuen Erkenntnisse in die Praxis umgesetzt werden. Lasorda beschrieb seine Rolle wie folgt: »Meine Aufgabe ist es, die ganzen Leute [Leiter der verschiedenen Werke, bei denen Lean Management eingeführt wurde] unter einen Hut zu bringen und ein zentrales Team aufzustellen, um unsere Mitarbeiter bei der Umsetzung, dem Lernen und der Überwachung der Lean-Management-Praktiken zu unterstützen. Derzeit halte ich Schulungen für die Werksleiter ab. Ich entwickelte ein eigenes Programm dafür, in das meine Erfahrungen mit 50 verschiedenen Produktionsstätten einfließen ... Ich bin so etwas wie eine Schule für Lean Management. Ich bin Lehrer und Schulleiter in einem, und manchmal muss ich hart durchgreifen ... Bei ein oder zwei Punkten stieß meine Vorgehensweise auf Unverständnis, bis ich meinen Leuten klar machen konnte, dass es im Leben eben so ist und ich es ernst meine. Sie hatten alle nötigen Informationen erhalten. Die Entscheidung war getroffen. Und jetzt sollten sie besser das tun, was ich ihnen gesagt hatte ... Ab und zu muss man eben den Buhmann spielen und sich durchsetzen. Danach war die Sache ein für allemal klar, und ich hatte keine weiteren Probleme dieser Art. Sobald man Gebrauch von seiner Autorität macht, ist der Rest ganz einfach.«

Wann immer ein Thema für den Erfolg eines Unternehmens ausschlaggebend ist, wie zum Beispiel die innerbetriebliche Kooperation, muss die Geschäftsleitung ihren Standpunkt deutlich machen und konsequent vertreten. Das mag auf freundliche Art und Weise geschehen, doch es darf kein Zweifel darüber bestehen, dass es dem Unternehmen ernst ist mit seiner Forderung, Wissen zu entwickeln und zu vermitteln.

 

 

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