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Wie man die Angst überwinden kann


Einige Unternehmen arbeiten ganz bewusst an Praktiken zur Bekämpfung der Angst am Arbeitsplatz und konnten somit florierende Unternehmen aufbauen, in denen gerne gelernt und Wissen bereitwillig geteilt wird. Eines dieser Unternehmen ist PSS/World Medical, das in Florida in den heiß umkämpften Markt der medizintechnischen Geräte einstieg. Seitdem ist es PSS/World Medical gelungen, seine Aktivitäten erfolgreich auf ganz Amerika und seit kurzem auch auf Europa auszudehnen. Die Produktpalette wurde verbreitert und umfasst nun auch Diagnosegeräte. Seit der Gründung im Jahr 1983 wuchs das Unternehmen mit einer Rate von etwa 60 Prozent pro Jahr und kann nach 15 Jahren der Geschäftstätigkeit einen Umsatz von 2 Milliarden Mark vorweisen. Für die erfolgreiche Bewältigung des raschen Wachstums und der geografischen Expansion, die häufig durch Übernahmen erzielt wurde, gibt es ein Erfolgsgeheimnis: Die Förderung offener und schneller Kommunikation im gesamten Unternehmen, um verborgene Probleme oder Streitpunkte im Anfangsstadium zu lösen. »Das Recht, mit jedem jederzeit ohne Angst vor Strafe zu kommunizieren, ist eines der Grundprinzipien von PSS.« Das Unternehmen propagiert eine Politik der offenen Tür und ermutigt seine Mitarbeiter, Entscheidungen über die Köpfe ihrer Vorgesetzten hinweg zu treffen. Dies erstreckt sich sogar auf Patrick Kelly, den Chef von PSS/Word Medical, der Vorstandsmitglieder dazu auffordert, mit anderen im Unternehmen zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten, damit sie ihre Informationen nicht ausschließlich über ihn oder die anderen Mitglieder der obersten Verwaltungsebene erhalten.

Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg von Unternehmen, die Wissen in die Tat umsetzen, ist dezentralisiertes Entscheiden. Damit wird den Mitarbeitern der Lernprozess und die Umsetzung des Gelernten erleichtert. Ein Punkt bereitet dabei natürlich häufig Kopfzerbrechen: Was geschieht, wenn jemand einen Fehler macht? (Inter2ssanterweise wird oft davon ausgegangen, dass ein Mitarbeiter in höherer Position aus unerklärlichen Gründen weniger Fehler macht als ein Mitarbeiter in einer niedrigeren Position.) Fehler können nie ausgeschlossen werden, und wenn Mitarbeiter dafür bestraft werden, verhindert ihre Angst jegliches selbstständige Handeln. Bei PSS legt die Unternehmensleitung besonders großen Wert darauf, dass Fehler, die einem Mitarbeiter trotz bester Absichten unterlaufen, nicht bestraft werden: »Die meisten Unternehmen sind in manchen Angelegenheiten ... ein bisschen rückständig. Sie denken, es wäre dasselbe, jemanden für etwas verantwortlich zu machen und jemanden für einen Fehler zu bestrafen. Dies ist die Denkweise, die Chris [ein Mitarbeiter, der zurückgegebene Waren angenommen hatte] auch von uns erwartet hatte.

Nun, Chris hatte keinen Fehler gemacht. Aber was wäre gewesen, wenn doch? Jeder macht Fehler. Und je mehr Entscheidungen man von seinen Mitarbeitern erwartet, desto öfter vermasseln sie etwas. Um es deutlicher auszudrücken: Wenn sie keine Fehler machen, treffen sie vermutlich auch keine Entscheidungen. ... Entscheidungen muss man einfach treffen. Trifft man die falsche, muss man den Fehler eben einsehen und daraus lernen. Danach arbeitet man weiter, und niemand bei PSS wird einen Mitarbeiter dafür bestrafen.« PSS/World Medical besetzt höhere Positionen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen und setzt sich dafür ein, dass bereits junge Mitarbeiter viel Verantwortung übernehmen. Es wird von niemandem verlangt, sich bereitwillig neuen Herausforderungen zu stellen, doch oft lassen sich die Mitarbeiter gerne darauf ein, neue Aufgaben mit größeren Verantwortung zu übernehmen, weil sie wissen, dass sie im Falle ihres Scheiterns eine »sanfte Landung« erwarten können: »Es ist keine Schande, bei PSS zu scheitern. Wenn jemand mit einer neuen Aufgabe nicht zurechtkommt, obwohl er es ernsthaft versucht hat, kann er jederzeit wieder an seinen vorherigen Arbeitsplatz zurückkehren . . . Dies nennen wir sanfte Landung. Es ist das genaue Gegenteil des üblichen Rauf oder-raus-Karrieredenkens . . . Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter bei uns bleiben. Wir wollen, dass sie innerhalb des Unternehmens so weit aufsteigen, wie es ihnen möglich ist. Und wir werden sie niemals dafür bestrafen, dass sie eine Aufgabe angenommen haben, die ihre Fähigkeiten übersteigt.« Das SAS Institute geht ähnlich vor, obwohl die Softwarebranche ansonsten dafür berüchtigt ist, dass Misserfolge bestraft werden. David Russo, der Personalvorstand des Unternehmens, meint dazu: »Wir bestrafen niemanden. Wir belohnen Kreativität. Wir stimmen Maria Montessori [der berühmten Pädagogin] in der Ansicht zu, dass man der Kreativität freien Lauf lassen sollte, anstatt sie in Bahnen zu lenken.«36 Das Unternehmen lässt seine Softwareentwickler neue Ideen ausprobieren. So eröffneten sich dem Unternehmen die Geschäftsbereiche Bildungssoftware und Videospiele, die wenig mit dem ursprünglichen Unternehmensschwerpunkt zu tun haben, der sich auf statistische Analysen, Entscheidungswerkzeuge und Datenbankmanagement konzentrierte. Überdies eröffneten sich diese neuen Geschäftsfelder nicht aus Übernahmen, sondern durch betriebsinterne Entwicklung. Doch nicht alle neuen Projekte führen zum Erfolg: »Haben Sie uns jemals über das Festbeißen sprechen hören? Er [James Goodnight, einer der Mitgründer und Chef des Unternehmens] behauptet immer, dass er sich schon in ziemlich viele Ideen verbissen hat. Man muss nur wissen, wann man wieder loslassen muss . . . Wir wissen nicht, ob es dem Unternehmen viel Geld bringt oder nicht. Aber die technischen Möglichkeiten sind aufregend, und am Ende kommt vielleicht etwas dabei heraus. Man muss es einfach ausprobieren!«

Ein weiteres positives Beispiel ist The Men's Wearhouse, das erfolgreich maßgeschneiderte Herrenbekleidung im Einzelhandel verkauft. Die Top-Manager dieses Unternehmens bekämpfen aus Überzeugung jede Art von Angst am Arbeitsplatz. Selbst wenn ein Mitarbeiter heim Ladendiebstahl erwischt wird, heißt das nicht unbedingt, dass er entlassen wird. Zumindest nicht beim ersten oder zweiten Mal. Dies mag seltsam erscheinen, doch George Zimmer, Vorsitzender und Gründer des Unternehmens, vertritt dazu folgende Ansicht: »Unser Geschäft beruht auf Menschen, nicht auf Anzügen. « Der Einzelhandel ist ein Niedriglohnsektor. Dem stellvertretenden Personalchef, Charlie Bresler, ist bewusst, dass viele Verkäufer aus problembehafteten sozialen Verhältnissen stammen, in denen schulische, berufliche, persönliche Probleme und andere erschwerende Umstände herrschen, die sie zwingen, relativ schlecht bezahlte Arbeit anzunehmen, für die häufig keine Fachkenntnisse erforderlich ist. The Men's Wearhouse sieht es als seine Aufgabe an, diese Menschen bei ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen, sie zu schulen, ihr Selbstwertgefühl zu heben und ihre Erfolgschancen zu verbessern. Da das Unternehmen seinen Mitarbeitern eine zweite Chance gibt, kann es sich auf deren Dankbarkeit und Loyalität verlassen. Die meisten der Mitarbeiter hatten zuvor noch nicht einmal eine faire erste Chance erhalten. Das universell gültige Gesetz der Wechselwirkung bedeutet, dass für die gewährte zweite Chance eine Gegenleistung zu erwarten ist. Außerdem, so erklärt Charlie Bresler, stellt das Unternehmen sowieso nur die besten Bewerber ein und investiert in ihre Ausbildung. Wird ein Mitarbeiter beim ersten Ärgernis entlassen, muss das Unternehmen aus demselben Bewerberpool den nächsten Mitarbeiter auswählen. Und weshalb sollte man mit dem nächsten Mitarbeiter eigentlich besser bedient sein? Bresler glaubt, dass es weitaus vernünftiger ist, einen bereits eingestellten Mitarbeiter zu fördern, anstatt ihn zu entlassen und mit einem neuen Mitarbeiter wieder ganz von vorne anzufangen, nur um eventuell feststellen zu müssen, dass man sich mit ihm denselben, wenn nicht sogar noch größeren Ärger eingehandelt hat. Das Austreiben der Angst beginnt ganz oben – dort, wo auch die Paranoia ihren Ursprung hat. Herb Kelleher von Southwest Airlines erklärte sich bereit, für American Express zu werben, weil er ständig seine Kreditkarten verliert – so gab er offen zu, dass auch er Fehler macht. Dennis Rake, Chef von AES, erzählte jedem, dass er 1997 mir eine einzige Hitscheidung getroffen hatte, um zu verdeutlichen, dass das Unternehmen dezentral Entscheidungen trifft und der Chef nicht allmächtig ist. Im Jahresbericht von AES gibt das Unternehmen offen seine Fehler und Probleme zu, um zu zeigen, dass sogar in einem außerordentlich erfolgreichen Jahr in einem sehr erfolgreichen Unternehmen nichts absolut perfekt ist und dass es in Ordnung ist, dies öffentlich zuzugeben. »Nicht alles, was wir 1997 anfassten, verwandelte sich in Gold oder auch nur Kupfer. Auf viele Angebote erhielten wir keinen Auftrag . . . Der Kauf von Destecs internationalen Stromerzeugungsanlagen erwies sich finanziell als äußerst enttäuschend. Im Moment sieht es so aus, als ob die Gewinne geringer als erwartet sein werden.« »Unsere Mitarbeiter wollen und verdienen einen sicheren Arbeitsplatz. Letztes Jahr wurde die Prämienzahlungen auf Anraten einer überwältigenden Anzahl von AES-Mitarbeitern verringert, weil unsere Leistungen auf dem Gebiet Sicherheit ungenügend ausfielen. Die Ergebnisse dieses Jahres fielen zwar besser aus, aber es gab immer noch mehr Ausfallzeiten, als es vertretbar ist . . . Selbst in diesem nach allen Maßstäben erfolgreichsten Jahr unserer Unternehmensgeschichte verringerten wir die Prämienzahlungen noch einmal, um damit der wenig zufrieden stellenden Sicherheitsleistung Rechnung zu tragen. «

Jeder Lernprozess schließt auch Fehler mit ein. Benjamin Zander, Dirigent der Boston Philharmoniker ist ein viel gebuchter Redner zum Thema Führung. Er weiß, dass in einem Orchester der Dirigent die einzige Person ist, die selbst kein Instrument spielt, sondern nur durch die Leistungen und das Zusammenspiel der anderen etwas erreichen kann. Zander vertritt die Ansicht, dass man sich über Fehler freuen sollte. Er veranschaulicht seine Ansicht, indem er eine einfache Melodie auf verschiedene Arten spielt. Zuerst spielt er wie ein Anfänger. Die Melodie enthält keine falsche Noten, klingt aber sterbenslangweilig. Zander weist darauf hin, dass ein Musiker nur dann wirklich ergreifend schöne Musik machen kann, wenn er sich nicht mehr darauf konzentriert, keine Fehler zu machen. Damit der Lernprozess stattfindet, muss er das Risiko der Misstöne in Kauf nehmen. Zander lehrt seine Musiker auch, auf Fehler mit dem Ausruf »Wie faszinierend!« zu reagieren. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zur Anwendung ihres Wissens ermutigen, werden von Menschen wie Benjamin Zander geführt. Die Mitarbeiter werden sowohl für Erfolge als auch für Misserfolge gelobt, denn einzig und allein Untätigkeit und geistiger Stillstand gelten als wirkliche Fehler. Die Designer bei IDEO Product Development, einem mit zahlreichen Preisen überhäuften Unternehmen für Industriedesign, sind davon überzeugt, dass man für den langfristigen Erfolg »frühzeitig und oft scheitern müsse«. Dies soll nicht heißen, dass die Designer scheitern wollen, doch sie sind der Ansicht, dass die besten Produkte und die besten betrieblichen Praktiken entstehen, wenn ständig neue Ideen ausprobiert werden und aus Erfolgen wie Misserfolgen gelernt wird. Der Schaden eines gescheiterten Produktdesigns ist natürlich relativ trivial im Vergleich zu einer gescheiterten Operation. Studien unter Chirurgen zeigen jedoch, dass sich diese trotz ihres Perfektionismus darüber bewusst sind, dass jedem fachliche Fehler unterlaufen können und es konstruktive Wege gibt, mit diesen Fehlern umzugehen. Charles Bosk kam in einer über 18 Monate angelegten Studie zu dem Ergebnis, dass sich Chirurgen vehement dafür stark machen, Fehler zuzugeben und mit anderen Chirurgen zu diskutieren» Der Versuch, einen Fehler zu vertuschen oder zu leugnen, wird als unverzeihlich angesehen, weil dieses Verhalten die angemessene Behandlung eines Patienten erschwert. In dem Krankenhaus, in dem die Studie durchgeführt wurde, erwartete man, dass die Fehler der Chirurgen »vergeben und erinnert« werden sollten. Indem man sich an Fehler erinnert, die ja im Leben zwangsläufig auftreten, kann jeder lernen, solche Fehler in der Zukunft zu vermeiden.

 

 

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