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Wie Worte Taten ersetzen: Variationen zum Thema: Entscheidungen ersetzen Taten


In einigen der untersuchten Unternehmen trafen wir auf die stillschweigend durchgesetzte Ansicht, dass eine getroffene Entscheidung schon ihre Umsetzung beinhalte, ohne dass hierfür weitere Aktivitäten erforderlich wären. Wenn Entscheidungen keine Handlungen nach sich ziehen oder sogar als gleichbedeutend mit der Handlung betrachtet werden, sind hierfür meist drei Faktoren verantwortlich: das Fehlen von firmenintern aufgestellten Umsetzungsmechanismen, übertriebene Rücksichtnahme auf Kollegen und stark ausgeprägtes Harmoniebedürfnis und Zufriedenheit mit kurzlebigen Erfolgen. Diese drei Faktoren entdeckten wir in einem Unternehmen, in dem die Abläufe zur Produktentwicklung und -fertigung verkürzt werden sollten. Zu diesem Zweck wurde ein Manager engagiert, der für die schnelle und erfolgreiche Leitung von Produktentwicklungsprojekt teil bekannt war. Er führte einen zweitägigen Workshop durch, in dem die Voraussetzungen für eine schnelle Produktentwicklung vermittelt werden sollten. Das Ergebnis war eine Liste mit »Zehn durchzuführenden Schritten«. Die erste Empfehlung dieser Liste lautete, das Unternehmen müsse sich zu einem projektbasierten Unternehmen wandeln. Diese Entscheidung war vom unternehmerischen Standpunkt aus sehr vernünftig. Die Zuteilung von Projektbudgets und die Aufstellung von Terminen leisten im Allgemeinen einen wichtigen Beitrag zur Verkürzung des Produktentwicklungszyklus. Da die Arbeitszeit der Mitarbeiter projektbezogen als Kosten einfließt, ist es ganz selbstverständlich, dass zur Einsparung von Mannstunden und einem schnellen Projektabschluss wesentlich sorgfältiger bei der Einteilung der Mitarbeiter vorgegangen wird. Das bisherige Fehlen einer produkt- oder projektorientierten Unternehmensstruktur führte in diesem konkreten Fall allerdings dazu, dass die Angestellten an verschiedenen Projekten gleichzeitig arbeiteten, um möglichst viel Erfahrung in unterschiedlichen Bereichen zu sammeln und ihre Kompetenz mehr mit klugen Sprüchen als mit der tatkräftigen Entwicklung eines bestimmten Produkts unter Beweis zu stellen versuchten. Für die meisten Projekte gab es keinen Projektleiter, und die Mitarbeiter verbrachten den Großteil ihrer Arbeitszeit unsinnigerweise damit, von einer Projektbesprechung zur nächsten zu eilen und unzählige E-Mails zu lesen und zu versenden. Eine Managerin beklagte sich darüber, dass sie als Mitglied mehrerer Projektteams wöchentlich über 1000 E-Mails erhielt und daher ihre eigentliche Arbeit unerledigt blieb. Die Arbeit an den meisten Projekten ging deshalb nur langsam voran, da die Projektbearbeiter neben der Bearbeitung der E-Mails ihre Zeit in Besprechungen verbrachten, in denen der Fortschritt (beziehungsweise der mangelnde Fortschritt) der verschiedenen Produkte protokolliert wurde.

Die Entscheidung zu einer verstärkt projektorientierten Struktur war das Ergebnis eines sorgfältigen Benchmarking-Prozesses. Die Managementpraktiken des Unternehmens waren mit denen anderer Unternehmen verglichen worden, um Arbeitsmethoden und Motivationsanreize herauszuarbeiten, die übernommen werden konnten. Dies hatte zur Folge, dass die Firmenleitung sehr schnell fundierte Kenntnisse erwarb, inwiefern sich der Produktentwicklungszyklus durch projektorientierte Arbeiten verkürzen lässt, und diese Kenntnisse auch sehr überzeugend darlegen konnte.

Die Firmenleitung und das obere Management trafen daraufhin die Entscheidung, sich stärker an Projekten zu orientieren. Unklar ist jedoch, inwieweit die Entscheidung auf allgemeine Zustimmung traf, denn die bestehende Unternehmenskultur und die Beziehung der Führungskräfte zueinander sah nicht vor, dass Kritik über Grundsatzentscheidungen offen zur Sprache gebracht wird. Stattdessen herrschte zwar scheinbar allgemeine Einigkeit bezüglich der Entscheidung, doch zu deren Umsetzung wurde nichts unternommen. Der stellvertretende Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung beschrieb die Situation folgendermaßen: »Der Chef entschied, man sollte es tun ... Der Leiter der Konstruktionsabteilung meinte auch, man sollte so vorgehen ... Er behauptete nicht, er würde es tun, sondern nur, dass man es eigentlich tun sollte. Die Entscheidung wurde an alle Mitarbeiter weitergegeben, und jeder wartete darauf, dass irgendetwas geschieht. Bis jetzt ist noch nichts geschehen.« Nach über einem Jahr hatte sich nichts verändert: weder die Unternehmensstruktur, die Arbeitsmethoden, die Budgetierung oder die Ressourcenzuweisung, weder die Leistungsbeurteilung noch die Beurteilungsverfahren, die projektbezogenes Arbeiten unterstützen sollten. Vor allem aber änderte sich auch fast nichts hinsichtlich der Geschwindigkeit und Qualität des Produktentwicklungsprozesses. Es gab immer noch keine Projektleiter mit festgelegten Budgets und wirtschaftlicher Verantwortung. Wie kann es sein, dass trotz des Konsenses über die Richtigkeit der Entscheidung keine Umsetzung stattfand? Einige der Antworten auf diese Frage werden wir erörtern. Eines wurde während der Mitarbeiterbefragungen jedoch deutlich: Alle Beteiligten waren der irrigen Ansicht, das Problem wäre schon so gut wie gelöst, nachdem man das Thema so ausführlich besprochen, sich über die erforderlichen Schritte geeinigt und sogar die Vor- und Nachteile bestimmter Entwicklungspraktiken diskutiert hatte. Man tat so, als würden sich die Pläne durch das Reden von selbst realisieren. Es waren keinerlei Umsetzungsmechanismen vorhanden, und die Lösung des Problems drängte nicht, da die momentanen Geschäftsergebnisse relativ gut waren. Das Management bemühte sich deshalb nicht, sich aktiv für die Umsetzung der Entscheidung einzusetzen, wobei ihnen ein ganz wichtiger Grundsatz des Geschäftslebens entging: Eine Entscheidung allein ändert noch lange nichts.

 

 

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