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Wie Managementschulungen und Unternehmensberatungsfirmen das Problem verstärken


Die Tendenz vieler Unternehmen, Mitarbeiter zu bevorzugen, die kompetent erscheinen und viel reden, und Mitarbeiter zu übersehen, die kompetent handeln und viel leisten, wird sowohl durch die üblichen Ausbildungsmethoden für Betriebswirte und Führungskräfte als auch durch die Methoden der meisten Managementberater verstärkt. Die meisten Führungskräfte moderner Unternehmen haben Betriebswirtschaft studiert, und wer keinen Studienabschluss in der Tasche haben sollte, nimmt zumindest an Weiterbildungsmaßnahmen teil, die üblicherweise von Professoren der Betriebswirtschaft geleitet werden. Hinzu kommt, dass zurzeit alle Ausbildungsprogramme und Seminare über Betriebswirtschaft Hochkonjunktur haben und hohes Ansehen genießen. Was ist der Kernpunkt sämtlicher betriebswirtschaftlichen Ausbildungsprogramme, der in den führenden amerikanischen Institutionen ebenso wie in der ganzen Welt vermittelt wird? Nun, hauptsächlich geht es um Rhetorik – die Kunst, in Debatten kompetent zu reden oder intelligente Gedanken zu Papier zu bringen (Sprache in Schrift umzuwandeln). Häufig werden Studenten während des Studiums nach ihren Wortbeiträgen bewertet. Robert Reid hielt seine Erfahrungen als Student an der betriebswirtschaftlichen Fakultät in Harvard in einem Buch fest. In dem Artikel »The Battle for Air« (Der Kampf um »Sendezeit«) beschreibt er sehr anschaulich, wie die Studenten die Wichtigkeit von klugen Wortmeldungen während des Unterrichts lernen: »Während der Woche wurde mir immer bewusster, wie wichtig die aktive Beteiligung am Unterricht ist ... Die Tatsache, dass die Noten (und die Prüfungsergebnisse nach dem ersten Jahr! Und die Anstellung bei McKinsey! . . .) fast nur von den Unterrichtsbeiträgen abhingen, stellte mich unter noch größeren Druck ... Die Gelegenheit, etwas sagen zu dürfen, war ein solcher Glücksfall, dass die meisten Studenten Angst davor hatten, etwas Langweiliges, schon oft Gesagtes oder . . . Dummes von sich zu gehen, wenn sie tatsächlich einmal aufgerufen wurden.«

Die Benotungspolitik auf Grundlage der Unterrichtsbeteiligung ist aus verschiedenen Gründen pädagogisch sinnvoll: Die Studenten erscheinen besser vorbereitet zum Unterricht, die aktive Einbindung in den Unterricht vereinfacht den Lernprozess, die Beiträge sind lebhafter und besser durchdacht, und der Unterricht gewinnt ganz allgemein an Dynamik. All dies sind wünschenswerte Ziele. Doch nach welchem Gesichtspunkt wird die Unterrichtsbeteiligung bewertet? Danach, wie durchdacht, intelligent und themenbezogen sich die Beiträge anhören – und nicht danach, ob man über das notwendige Können verfügt, in der betreffenden Situation zu handeln und die Empfehlungen und Erkenntnisse, die sich aus den Gesprächen ergeben, umzusetzen. Es ist bezeichnend für die gesamte Situation, dass bereits zu Beginn der betriebswirtschaftlichen Ausbildung das Hauptlernziel der Studenten darin besteht, sich mit klugen Äußerungen vor Kommilitonen und Professoren zu profilieren. Was zählt, ist einzig die Fähigkeit, kompetent und überzeugend über wirtschaftliche Problemstellungen reden zu können. Schon während der Ausbildung wird also vermittelt, dass Reden das ausschlaggebende Erfolgsrezept ist, und die Erfahrungen nach der Ausbildung unterstützen diese Ansicht noch weiter. Der momentan heißeste Stellenmarkt für Betriebswirtschaftstudenten ist die Managementberatungsbranche, die in der Regel außerordentlich gut bezahlte Anfangsgehälter für Absolventen der großen Universitäten bietet. Nach den Personaleinsparungen auf der Ebene des mittleren Managements und des Verwaltungspersonals erlebte die Consultingbranche während der letzten Jahre einen bemerkenswerten Boom. Die Personaleinsparungen, die oft auf den Rat ebendieser Unternehmensberater hin erfolgten, veranlassten die Unternehmen, Berater mit den Arbeiten zu beauftragen, die zuvor von den »überflüssigen« Managern erledigt wurden. Der Bedarf an Consultants ist so groß, dass Consulting-Unternehmen nicht nur fleißig frisch gebackene Absolventen anwerben, sondern auch erfahrene Fachleute aus anderen Branchen, die über die richtigen Voraussetzungen verfügen, um als Consultant Erfolg zu haben. Welche Voraussetzungen sind es, die einen Consultant Erfolg haben lassen? Worin besteht die Aufgabe eines Consultants? Genauer, was ist das Ergebnis seiner Arbeit? Schriftliche Berichte und Präsentationen mit schicken Overheadfolien! Die Managementberatung, eine der beliebtesten und lukrativsten Berufssparten, lebt davon, Worte zu verkaufen. Dies soll nicht heißen, Unternehmensberater könnten keine sinnvolle und nützliche Arbeit leisten. Erkenntnisse über die Makroökonomie, Brancheninsiderwissen, systematische Daten und Analysen und wertvolle, neue Perspektiven sind sehr wichtig. Was Unternehmensberater jedoch kaum leisten, ist die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse. Sie klagen oft darüber, dass ihre Berichte und Präsentationen nicht zu betrieblichen Handlungen führen, und in Beratungsunternehmen wird viel über die Umsetzung diskutiert. Doch letzten Endes bieten Berater Rat – Worte – an, und viel zu selten beteiligen sie sich an der Umsetzung ihrer Ratschläge. Als Werksleiter verdient man, abhängig von Unternehmen, Branche und Werksgröße, in den USA zwischen 160 000 und 200 000 Mark. Ein Consultant, der den Werksleiter berät, verdient ungefähr das Doppelte. Kein Wunder, dass diese Karriere für viele wesentlich interessanter ist. Zugleich sagen diese Zahlen auch einiges darüber aus, um wie viel mehr es in der heutigen Wirtschaft anerkannt wird, darüber reden zu können, wie ein Betrieb geleitet werden sollte, als es tatsächlich zu tun. Wie schon erwähnt, spiegelt der hohe Stellenwert des Redens –und zwar klug und möglichst viel – sowohl an den Universitäten als auch im Berufsleben die unausgesprochene, aber weit verbreitete Ansicht wider, dass Reden etwas ist, das in der Gegenwart stattfindet und dass Handeln erst in der Zukunft erfolgen kann. Dahinter steckt der Gedanke, dass man die Zeit mit dem Reden über notwendige Handlungen ja immerhin sehr sinnvoll nutzt, selbst wenn es anschließend nie zu den Handlungen kommt. Steve Mariucci, Trainer eines Footballteams, hielt eine Rede, in der er ein in fast allen Teams bekanntes Problem beschrieb: Spieler und Trainer reden viel über die Umsetzung neuer Spieltaktiken und Trainingstechniken, doch die Realisierung findet nur selten statt. Mariucci erzählte dem Publikum, dass er dieses Problem zu lösen versucht, indem er nie eine Uhr trägt. Denn »so weiß ich immer, wie spät es ist. Es ist immer JETZT und JETZT ist der Zeitpunkt zu handeln.«

Das Reden wird außerdem so hoch bewertet, weil sich, wie bereits erwähnt, Quantität und »Qualität« des Gesagten unmittelbar bewerten lassen, während sich Führungsqualitäten und Handlungsfähigkeit erst nach einer gewissen Zeit beurteilen lassen. Es st aus verschiedenen Gründen schwierig, eine Bewertung oder Einschätzung so lange aufzuschieben, bis greifbarere Ergebnisse vorliegen. Erstens liegt es in der Natur des Menschen, sich rasch ein Urteil zu bilden, Menschen in Schubladen einzuordnen und alles abzulehnen, was sich nicht auf den ersten Eindruck als positiv erweist. Zweitens lässt es sich meist nicht mit dem Zeitrahmen von betrieblicher Leistungsbeurteilung und Beförderungsplänen vereinbaren. Fehlt bei der Mitarbeiterbeurteilung die Zeit, auf auswertbare Ergebnisse zu warten, kann die betroffene Person nach ihren Äußerungen bewertet werden. Ähnlich liegt der Fall, wenn Mitarbeiter in einem Unternehmen so häufig versetzt werden, dass die positiven oder negativen Konsequenzen ihrer beruflichen Entscheidungen nicht erkennbar werden, bevor sie die Stellung wechseln. Damit bleibt als Beurteilungskriterium nur übrig, wie kompetent diese Mitarbeiter auftreten – was sich wiederum aus ihren Äußerungen und nicht aus ihren Leistungen ableitet. Das Geheimnis der Komplexität Statusgewinn durch Fachjargon außer der Methode, viele kluge Äußerungen von sich zu geben, gibt es noch einen weiteren Kunstgriff, andere zu beeindrucken. Er besteht darin, betriebliche Themen möglichst kompliziert auszudrücken, indem man sich eines gehobenen und komplexen Sprachstils bedient. Akademiker sind dafür berüchtigt, dass sie relativ einfache Gedanken möglichst kompliziert ausdrücken, um ihren Status zu verbessern. Der berühmte Soziologe C. Wright Mills bemerkt dazu, dass sich die komplizierte Ausdrucksweise der Akademiker so gut wie nie damit erklären lässt, dass das behandelte Thema kompliziert wäre. Eher »lässt sie sich fast ausschließlich mit dem ... Statusempfinden des Akademikers erklären . . . Das Verlangen nach Anerkennung und hohem Status ist einer der Gründe, weshalb männliche Akademiker so schwer verstanden werden können.« Manager stehen den Akademikern bezüglich der Verwendung eines unverständlichen Fachjargons zur Beschreibung von Sachverhalten, die sich viel einfacher darstellen ließen, in fast nichts nach. Leider wirkt sich dies sehr nachteilig für die Unternehmen aus, weil eine komplizierte Ausdrucksweise und unklare Fachterminologie die meisten Menschen nur verunsichert und untätig werden lässt. In einem der untersuchten Unternehmen wurden die Angestellten mit Laptops ausgestattet, um ihnen Zugang zu E-Mail und Internet zu ermöglichen. Diese Maßnahme wurde jedoch als »Transformation zum virtuellen Unternehmen« beschrieben, was die Mitarbeiter gehörig verunsicherte, da sie annahmen, die Ausstattung mit Laptops wäre Teil einer massiven Umstrukturierung. Wochenlang waren deshalb Gerüchte im Umlauf (zum Beispiel »unsere Abteilung schließt, und wir müssen alle zu Hause arbeiten«), und es herrschte allgemein große Verwirrung. Die Verwendung komplizierter Sprache behindert die Umsetzung sogar noch mehr, wenn Führungskräfte die Bedeutung der von ihnen gewählten Terminologie und deren Konsequenzen auf das betriebliche Handeln selbst nicht verstehen. Es ist schon schwierig genug, einen komplizierten Gedankengang und dessen folgerichtige Handlungsweise jemandem zu erklären, wenn man selbst weiß, wovon man spricht. Es ist jedoch ein Ding der Unmöglichkeit, wenn derjenige, der mit eindrucksvollen Begriffen einen Sachverhalt darlegt, dessen Bedeutung nicht eindeutig kennt. Uns wurde klar, wie schwerwiegend dieses Problem ist, als wir Manager baten, uns ihren Fachjargon und seine Bedeutung für die Arbeitsweise der Mitarbeiter zu erklären. In den vergangenen fünf Jahren haben wir viele Manager um die Erklärung von Begriffen wie das lernende Unternehmen, Balanced Scorecard, Reengineering betrieblicher Prozesse, Chaostheorie, Paradigma und virtuelles Unternehmen gebeten. In vielen Fällen waren die befragten Führungskräfte entweder überhaupt nicht oder nur sehr eingeschränkt in der Lage, diese Begriffe richtig zu definieren.

 

 

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