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Wie Angst und Misstrauen zu Umsetzungsproblemen führen


Es scheint offensichtlich, dass Angst und Misstrauen am Arbeitsplatz nicht nur viel zu verbreitet sind, sondern auch, dass sich diese beklemmenden Gefühle kontraproduktiv auswirken. Dennoch mussten wir vielfach feststellen, dass Manager eine andere Ansicht vertraten. Schließlich, so sagten sie uns, ist eine gewisse Paranoia und ein wenig Druck und Angst gar nicht so schlecht, und vielleicht ist ein bisschen mehr davon sogar besser. Personalabbau und unsichere Arbeitsplätze lassen die Arbeitnehmer »die Stange halten«

ind spornen sie zum fleißigen Arbeiten an. Die zugrunde liegende Motivationstheorie scheint zu lauten, dass Menschen sich vor der Arbeit drücken, sobald sie keinem Druck ausgesetzt werden. Aufgrund der Konkurrenz können es sich Menschen nicht erlauben, selbstzufrieden zu werden. Es gibt sogar bekannte ökonomische Anreizmodelle, in denen behauptet wird, dass die Angst vor Kündigung eine gewissenhafte und kontinuierliche Arbeitsleistung für das Unternehmen sicherstellt,“ obwohl es für diese Behauptung keine eindeutigen Beweise gibt.

Auf Angst basierende Managementansätze setzen voraus, dass Menschen nur dann gewissenhaft arbeiten, wenn sie unter Druck und Zukunftsangst leiden. Es scheint unvorstellbar, dass Angestellte gerne für den Erfolg ihres Unternehmens arbeiten, dass sie in deren in ihrem Team helfen wollen oder dass die Arbeit Spaß machen und interessant sein kann. Viele Managementsysteme beruhen auch auf der Annahme, dass man Angestellten nicht trauen Kann und dass die Überwachung der Einhaltung der betrieblichen Anforderungen und Bestrafung für einen Verstoß gegen diese Anforderungen für die straffe Leitung des Unternehmens wichtig ist. Diese Managementtheorien sind verbreitet genug, um als unanfechtbar zu gelten, obwohl die Beweise für ihre Gültigkeit bemerkenswert mager sind und es weitaus überzeugendere Beweise dafür gibt, dass Überwachung und Bestrafung die betriebliche Leistung untergraben. Der auf Angst oder Sanktionen basierende Managementansatz ist im Großen und Ganzen auch gesellschaftlich anerkannt. Zu den Lieblingen der Wirtschaftspresse gehören häufig die Manager, die für ihre strengen, harten und oft auch Angst einflößenden Praktiken berüchtigt sind. Betrachten wir nun einige Beispiele dafür, wie sich Angst und Misstrauen auf die betriebliche Leistung auswirken.

Ein sehr aufschlussreiches Beispiel liefert eine umfassende Studie von Analog Devices. Diese langfristig angelegte Studie zeigt, wie Entlassungsängste ein anfangs erfolgreiches Programm für Total Quality Management (TQM) unterwanderten. 1987 führte der Schaltkreis-Hersteller ein TQM-Programm ein, das innerhalb von drei Jahren zu bemerkenswerten Ergebnissen führte: »Die Fehlerquote der ausgelieferten Produkte sank von 500 auf 50 Teile pro Million, die Liefertermintreue . . . stieg von 70 Prozent auf 96 Prozent, die Durchschnittsproduktivität stieg von 26 Prozent auf 51 Prozent, und die Zykluszeit fiel von 15 auf 8 Wochen.« Weil das TQM-Programm bei der Produktentwicklungszeit nicht ebenso schnell so positive Ergebnisse erzielte und außerdem einige Fehler in der Preisgestaltung auftraten, verringerten sich die Gewinnspannen, und die Produktivitätssteigerung schlug sich deshalb nicht unmittelbar in höheren Verkaufszahlen nieder. Als Konsequenz entließ das Unternehmen 12 Prozent der Beschäftigten. Die Auswirkungen waren leider vorhersehbar: »Dies waren die ersten Entlassungen bei Analog. Trotz umfassender Unterstützung für die entlassenen Arbeitnehmer . . . sank die Moral ... Ein TQMManager bemerkte, dass „viele [der Angestellten in einem bestimmten Werk] sich für TQM kaputt gearbeitet hätten . . . und ihre Belohnung bestand darin, dass ihr [Werk] wegen geringerer Lohnkosten auf die Philippinen ausgelagert wurde. Deswegen wurde [TQM] als ein weiterer Schritt in Richtung Entlassung angesehen.“ ... Nach den Entlassungen zeigte der TQM-Prozess keine Fortschritte mehr. Die Mitarbeiter weigerten sich, Verbesserungen einzuführen, die sie letztendlich nur ihren Job kosten würden. «Ein Werk, das 1989 in Hewlett-Packards Liste der zehn besten Zulieferer den ersten Platz innehatte, nahm 1991 als Folge der Entlassungen den zweiten Platz auf HPs Liste der zehn schlechtesten Zulieferer ein. Eine Studie, welche die Auswirkungen von veränderten Arbeitsbedingungen in Hewlett-Packards Leiterplattenwerk in Roseville untersuchte, kam zu ähnlichen Ergebnissen. Da die Beschäftigten Angst um ihren Arbeitsplatz hatten, erwiesen sie sich als unfähig, Änderungen umzusetzen und ihr Wissen und ihre Erkenntnisse anzuwenden. Hewlett-Packard hatte als Reaktion auf den wachsenden Konkurrenzdruck die Umgestaltung dieses Werks geplant. Einiges war schon durchgeführt worden, zum Beispiel die Änderung des Produktionsbands und die Einführung von Weiterbildungskursen. Insgesamt war die Maßnahme, die zu Beginn mit Begeisterung und Verständnis aufgenommen wurde, jedoch ein Misserfolg. Deone Zell, die für ihr Buch über das Änderungsmanagement bei HP eine Analyse durchführte, schloss ihre Untersuchungen mit dem Fazit ab, dass »keine der Änderungen – unter anderem bezüglich Leistungssteigerung, Auswahl, Beurteilung oder Hierarchiestruktur –, die der Einführung von eigenverantwortlichen Teams dienen sollte, erfolgt war«.Der Grund dafür war Angst.

»Die Angst vor dem drohenden Personalabbau stand jeglichen Bemühungen entgegen, eigenverantwortliche Teams einzuführen, da sich die Angestellten hauptsächlich Sorgen um ihre Arbeitsplätze machten, anstatt sich mit der Umgestaltung der Arbeitsumgebung zu beschäftigen. Ein Produktionsarbeiter erklärte, „was die Leute gedanklich am wenigsten beschäftigt, sind die Pläne zur Umgestaltung, und was sie gelernt haben . . . Am meisten beschäftigt sie, eine Arbeit zu haben. Die Leute wollen wissen, ob sie auch morgen noch hier sein werden . .Dennis Early, der Produktionsmanager des Werks, [sagte]: Wir sahen ein, dass es nicht sehr sinnvoll ist, von einem Team zu erwarten, sich selbst zu verkleinern.“« Dies geschah ausgerechnet bei Hewlett-Packard, einem Unternehmen, das seine Mitarbeiter schätzt, das Entlassungen so gut es geht vermeidet und in dem sich alle mit ihren Vornamen ansprechen. Wann immer bei HP ein Personalabbau in einer Niederlassung erforderlich wurde, konnte das Unternehmen Entlassungen bisher normalerweise dadurch verhindern, dass die Beschäftigten in andere Werke versetzt oder umgeschult wurden, attraktive Angebote zum vorzeitigen Ruhestand erhielten und Kürzungen bei Reisekosten und ähnlichen variablen Kosten stattfanden. Doch selbst in diesem ungewöhnlich aufgeklärten betrieblichen Umfeld wurden Verbesserungsmaßnahmen durch die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes behindert.

Diese Angst ist auch einer der Hauptgründe für das häufige Scheitern des so genannten Geschäftsprozess-Reengineerings. Die ersten Befürworter des Reengineerings stellten noch die Behauptung auf, dass die Methoden für die gesteigerte Wirtschaftlichkeit der Arbeitsabläufe keinen Personalabbau vorsahen. Doch die für Reengineering wohl bekannteste Unternehmensberaterfirma, CSC Index, berichtete, dass in 73 Prozent der von ihnen untersuchten Unternehmen ein Reengineering als Anlass für Entlassungen genommen wurde. 1994 gaben amerikanische Firmen mehr als 14 Milliarden Mark allein für Beraterhonorare für die Unterstützung bei Reengineering-Maßnahmen aus, wobei diese Maßnahmen erwiesenermaßen zu 70 Prozent scheiterten. Eine Quelle schätzt sogar, dass 85 Prozent aller Reengineering-Projekte scheiterten. »Ein Grund für das Scheitern der Reengineering-Maßnahmen lag darin, dass man sie mit drohenden Entlassungen in Zusammenhang brachte«, was wiederum bei den Betroffenen Angst und Widerstand auslöst. Angestellte, die befürchten müssen, aufgrund der schlankeren Arbeitsabläufe entlassen zu werden, haben gute Gründe, sämtliche produktivitätssteigernden Maßnahmen zu boykottieren und keine Verbesserungsvorschläge vorzubringen, die sie vielleicht ihren Arbeitsplatz kosten. Angst steht auch der Umsetzung von Wissen in die Tat entgegen, da niemand, der Angst vor seinem Vorgesetzten hat, diesem unangenehme Nachrichten über betriebliche Themen überbringen möchte, selbst wenn er sich selbst nichts hat zu Schulden kommen lassen. Psychologen sprechen in diesem Zusammenhang von dem so genannten MUM-Effekt, der besagt, dass der Mensch versucht, sich von schlechten Nachrichten zu distanzieren. Niemand will derjenige sein, der eine schlechte Nachricht überbringen muss, da jeder fürchtet, dass er dann auch gleichzeitig als Schuldiger betrachtet wird. Wie zahlreiche psychologische Experimente zeigen, ist diese Sorge wohl begründet. Solange Führungskräfte nicht aktiv das Aufdecken schlechter Nachrichten unterstützen, führt der MUM-Effekt dazu, dass ihre Angestellten schlechte Nachrichten lieber verschweigen, auch wenn sie für die Umsetzung von Wissen in die Tat unerlässlich wären. Dies bedeutet auch, dass Mitarbeiter keine Verbesserungsvorschläge machen werden, falls dadurch angedeutet werden muss, dass es einen Missstand, also eine schlechte Nachricht, zu berichten gäbe. Die Assistentin der Geschäftsleitung in einem Unternehmen erzählte uns, dass sie es stets vermeidet, ihrem Chef schlechte Nachrichten zu überbringen, da ihre Arbeit weitaus unangenehmer und schwieriger ist, wenn ihr Chef schlechte Laune hat. Um ihn also bei Laune zu halten, macht sie für ihn keine Termine mit Mitarbeitern ius, die ihm schlechte Nachrichten über das Unternehmen mitteilen könnte. Diese Art der Ausfilterung negativer Informationen rührt dazu, dass Führungskräfte häufig eine erstaunlich ungenaue Vorstellung über die Vorgänge in ihrem Unternehmen haben und der Meinung sind, es wäre alles in bester Ordnung, obwohl sich jeder andere im Unternehmen über die Notwendigkeit und die Art von Änderungsmaßnahmen im Klaren ist. So hatten zum Beispiel die Führungskräfte bei der NASA höchst ungenaue Vorstellungen darüber, weshalb das Spaceshuttle versagt hatte. Der Nobelpreisträger und Physiker Richard Feynman war Mitglied der Rogers Commission, welche die Explosion der Challenger untersuchte. Feynman bat eine Gruppe von Ingenieuren um eine geschätzte Wahrscheinlichkeitsrate für ein Versagen des Challenger-Hauptantriebs. Die Schätzungen lagen im Bereich von 1 zu 200 bis 1 zu 300. Als Feynman ihre Vorgesetzten um die gleiche Auskunft bat, erhielt er Zahlen im Bereich von 1 zu 100000. Feynman behauptete, dass dies nur ein Beispiel unter vielen dafür wäre, wie realitätsfern viele Vorgesetzte bei der NASA sind.“ Dies ist keine ungewöhnliche Beobachtung. Wir trafen auf zahlreiche Unternehmen, in denen das Top-Management eine deutlich beschönigte Meinung zu Themen wie Qualität, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiteransichten und auch zu objektiveren Daten wie Personalfluktuation und Verkaufszahlen hatte. Der Grund lag immer darin, dass ihre Angestellten Angst hatten, ihnen schlechte Nachrichten zu überbringen oder den Zorn ihrer Vorgesetzten auf sich zu ziehen, wenn sie diese kritisierten. Das zwiespältige Verhältnis der Führungskräfte zu Untergebenen, die ihnen unangenehme Nachrichten überbringen, wird in dem nur teilweise als Witz gemeinten Satz von Samuel Goldwyn, dem Studioboss aus Hollywood, deutlich: »Ich will keine Jasager um mich herum. Ich will, dass mir alle die Wahrheit sagen – auch wenn es sie ihren Job kostet.«„ Mitarbeiter, die ihren Chef fürchten, verschweigen nicht nur schlechte Nachrichten, sondern haben auch gute Gründe, über die betriebliche Situation zu lügen. Die Angst vor Vorgesetzten, die ohne Rücksicht auf Verluste positive Ergebnisse fordern, führt zu gefälschten Informationen und zu Lernunfähigkeit. Sie verhindert ganz erheblich die Anwendung von Wissen, um die betrieblichen Abläufe des Unternehmens zu verbessern. Sogar Andrew Grove von Intel ist sich dieser kontraproduktiven Begleiterscheinung von Angst am Arbeitsplatz bewusst: »Angst, die jemanden davon abhält, seine ehrliche Meinung zu äußern, ist Gift. Für das Wohlergehen eines Unternehmen gibt es fast nichts Schlimmeres. Ein Klima der Angst führt zu einer Lähmung des gesamten Unternehmens. Die Übermittlung schlechter Nachrichten von außen ist unterbrochen. « Im Zuge unserer Umfragen in einem großen Finanzinstitut hörten wir immer wieder Geschichten über Angst am Arbeitsplatz, die das Unternehmen daran hinderte, Wissen zu schaffen und dieses Wissen in die Tat umzusetzen. »In den USA, dem Mekka für Qualität, verwendeten wir über Jahre hinweg Scheckkarten . . . Wir wussten nicht, dass die Unternehmensspitze unter Krebs litt, dem bösartigsten Krebs, den man sich vorstellen kann, nämlich dem Anspruch auf totale Kontrolle. Wenn man heute einen Fehler in seinen Zahlen hatte oder bei der Erfüllung der Kennzahlen gescheitert war, musste man den Fehler finden, ihn korrigieren und am nächsten Morgen um acht Uhr darüber berichten. Oder man war tot. Apropos Angst im Unternehmen . . . Einer der Lieblingssprüche des Firmenchefs war: „Sehen Sie diesen Hügel. Sie werden diesen Hügel einnehmen, und es ist mir egal, wie viele Opfer es beim Feind oder unter unseren eigenen Leuten gibt. Ich will diesen Hügel, und ich will ihn bis morgen früh um acht Uhr. Und erzählen Sie mir bloß nicht, dass Sie es nicht geschafft haben.“ Vor lauter Angst taten die Leute gar nichts mehr und fingen an, die Zahlen zu manipulieren, um die Ziele zu erreichen. Sie führten Umfragen durch, Kundenumfragen zum Telefonservice, es waren ganz einfache, einseitige Fragebögen. Die Kunden wurden zum Beispiel gefragt, ob sie mit dem Telefonservice und dem Gesprächspartner zufrieden gewesen waren. Das Ziel wurde mit 95 Prozent für die höchsten Zufriedenheitsnoten angesetzt. Das war das Ziel, und wenn man es nicht erfüllte, würde man darunter zu leiden haben. Also erfüllten die Mitarbeiter das Ziel. Egal, welche Antworten die Mitarbeiter erhalten hatten, sie füllten die Kästchen einfach so aus, dass die vorgegebenen Ziele erreicht wurden. Und die Angestellten taten dies ganz bewusst. Die Geschäftsleitung verlor wertvolle Informationen, well die tatsächlichen Antworten der Kunden einfach in den Mülleimer wanderten und nicht ausgewertet wurden. Schreckliche Dinge geschahen.« Auf Grund der Fehlinformationen glaubte die Unternehmensspitze deshalb, die betreffende Abteilung leiste in punkto Kundenservice so hervorragende Arbeit, dass sich das Unternehmen sogar um den Malcolm Baldrige Award bewarb. Das Unternehmen wurde jedoch nicht einmal von der Prüfkommission besucht, weil den Prüfern schon von vornherein klar war, dass unter den Mitarbeitern kein Engagement vorhanden war. Außerdem ist es für die Qualitätsprüfer ein wichtiger Aspekt, dass das Management etwas gegen die Angst am Arbeitsplatz unternimmt, und dafür gab es in diesem Unternehmen keinerlei Anzeichen.

Angst hat zwei weitere schädliche Auswirkungen auf Unternehmen. Erstens führt sie dazu, sich nur auf sehr kurzfristige Ziele zu konzentrieren, ein Verhalten, das langfristig häufig zu Problemen führt. Man denke an das Beispiel des HP-Werks in Roseville, in dem die unmittelbare Angst um den Arbeitsplatz die Maßnahmen zur Leistungssteigerung behinderte, obwohl eine Leistungssteigerung langfristig gesehen den vielleicht einzigen Weg darstellte, die Zukunft des Unternehmens und damit die Arbeitsplätze zu sichern. Nichtsdestotrotz mussten wir häufig feststellen, dass Angst den Blick in die Zukunft trübt, da die unmittelbaren, beängstigenden Aussichten auf Arbeitsplatzverlust, Gehaltskürzung, Rückstufung und erzwungene Versetzung die Gedanken der Angestellten beherrschen. Die Konsequenz davon ist, dass die Umsetzung von Wissen, das langfristig diese Bedrohungen aus der Welt schaffen könnte, an der Angst vor den kurzfristigen Folgen der Umsetzung scheitert. Aus diesem Grund fordert Deming als Fürsprecher der umfassenden Qualität und der Veränderungen, die sie in vielen Unternehmen mit sich brachte, so unerbittlich die Austreibung der Angst. Man denke daran, wie es Al Dunlap letztendlich bei Sunbeam erging. Er wurde entlassen, als Sunbeams finanzielle Ergebnisse in Frage gestellt wurden. Um kurzfristig die Gewinne aufzubessern, lieferte das Unternehmen im Winter große Mengen von Grills mit dem Angebot, die Grills erst zu Beginn der Grillsaison zahlen zu müssen und nicht nachgefragte Modelle zurückzugeben. Das Unternehmen verbuchte die Grills jedoch zum Zeitpunkt ihrer Lieferung als Umsatz. Es ist nun einmal eine Tatsache, dass im Winter nicht viele Grills verkauft werden, dennoch ließ dieser Plan den Umsatz des Unternehmens kurzfristig in die Höhe schnellen. Die Verbuchung von nicht wirklich getätigten Verkäufen führte auch bei Informix und bei Oracle – beide Unternehmen programmieren Software für Datenbanken – zu Problemen. In beiden Fällen verbuchten die Firmen jedes an einen Distributor gelieferte Produkt bereits als getätigten Verkauf, obwohl die Produkte erst dann bezahlt wurden, wenn der Distributor die Software an den Endverkäufer verkauft hatte. Als die Phantomverkäufe publik wurden, musste Informix schließlich Hunderte von Millionen an Phantomgewinnen abschreiben – was einen Großteil der Unternehmensgewinne ausmachte. Der Skandal bei Oracle hatte ein geringeres Ausmaß, aber denselben Grund.

Bei Sunbeam behauptete Dunlap zuerst, es hätte überhaupt keine Tricks bezüglich der Finanzen gegeben, und dann, dass er sie nicht veranlasst hätte. Doch er musste seine Mitarbeiter gar nicht ausdrücklich zu illegalen Maßnahmen anstiften. Es hätte vermutlich auch nichts an den Praktiken geändert, wenn er sie zur strikten Einhaltung sämtlicher Richtlinien des finanziellen Berichtwesens ermahnt hätte. Angesichts der Angst, Kettensägen-Al nicht seine gewünschten Ergebnisse liefern zu können, versuchten die Sunbeam-Mitarbeiter, ihr kurzfristiges Überleben zu sichern – und wenn dazu das Fälschen der Buchhaltung nötig war, wurde es eben getan. Die Tatsache, dass solche Tricks langfristig nicht verborgen bleiben können, lässt das kurzfristige Verhalten irrational erscheinen. Doch ein Angestellter, der verzweifelt versucht, kurzfristig zu überleben, denkt meist nicht so weit. Angst lenkt den Blick und das Denken meist nur auf die unmittelbare Zukunft. Man kann darauf wetten, dass in allen Unternehmen, in denen in irgendeiner Weise finanzielle Ungereimtheiten zur kurzfristigen Verbesserung der Ergebnisse zu finden sind, die Angst regiert. Die Mitarbeiter in solchen Unternehmen sind viel zu verängstigt, um Probleme zuzugeben; sie hoffen inständig, dass sie schon irgendwie durchkommen werden und weigern sich, auch nur an den nächsten Tag zu denken. Die zweite schädliche Auswirkung ist, dass diese Art von Angst keinen Sinn für die Gemeinschaft mehr zulässt. Es ist eine alte Geschichte, dass man, um die eigene Haut zu retten, einem anderen die Schuld in die Schuhe schieben muss. So wird auch in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter befürchten müssen, für aktuelle Probleme zur Verantwortung gezogen zu werden, der Selbsterhaltungstrieb in jedem Einzelnen geweckt, und das Gemeinwohl tritt in den Hintergrund. Die Führungskräfte bei Sunbeam wussten, dass Dunlap 70 Prozent des Managements bei Scott Paper entlassen hatte. Sie kannten auch Dunlaps Leitsatz: »Selten kann ich in alten Strukturen etwas Gutes erkennen.« Sie hatten also, um ihren eigenen Job nicht zu gefährden, lauter gute Gründe, anderen Führungskräften die Schuld für Probleme zuzuschieben, und keinerlei Motivation, anderen zu helfen oder Fehler zuzugeben, damit andere diese Fehler nicht wiederholen. Ebenso verhielt es sich bei dem oben erwähnten großen Finanzinstitut. Die Mitarbeiter wurden an ihren kurzfristigen finanziellen Erfolgen gemessen und bestraft, wenn sie diese nicht erreichten. Deshalb waren die befragten Manager häufig regelrecht davon besessen, ihre eigenen Leistungen immer ins beste Licht zu rücken, für jeden Fehler einen Schuldigen auszumachen sowie die Erfolge ihrer gleichgestellten Kollegen zu schmälern, um selbst erfolgreicher zu erscheinen. Einer der befragten Filialleiter stellte während der gesamten Gesprächsdauer nur seine eigene Leistung in den Vordergrund und beklagte sich darüber, dass er nicht die Anerkennung erhielt, die ihm eigentlich zustand. Kein einziges Mal war die Rede davon, dass er einem anderen Filialleiter geholfen hätte oder umgekehrt. Er erklärte auch, dass er von seiner Chefin unter Druck gesetzt wurde, mehr Angst in seiner Filiale zu verbreiten, obwohl diese seiner Meinung nach bereits eine der profitabelsten des Unternehmens war. Dennoch wurden seine Qualitäten bezüglich Mitarbeiterführung nur als durchschnittlich eingestuft, weil »[sie will, (lass ich 1 die Angestellten noch härter behandle und bessere Leistungen aus ihnen heraushole«.

Die Managementphilosophie in derartigen Unternehmen lautet, dass nur der hart arbeitet, der Angst vor Strafe hat. Wer jedoch Angst vor Strafe hat, sucht nach jemandem, dem er die Schuld in die Schuhe schieben kann. In einem solchen Umfeld gibt es keinen einzigen Grund, im Team für das Gemeinwohl zu arbeiten, aber viele Gründe, die Arbeit und den Ruf des anderen zu ruinieren.

 

 

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