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Wenn Gewohnheit das Denken ersetzt


Unternehmen, die leistungssteigerndes Managementwissen nicht umsetzen können, verhalten sich oft so, als wäre die Gegenwart ein getreues Abbild der Vergangenheit. Die Art und Weise, wie in solchen Unternehmen Mitarbeiter eingestellt, eingearbeitet, befördert und motiviert werden, hat zur Folge, dass neue Angestellte sehr schnell die gleichen Verhaltensweisen an den Tag legen wie langjährige Mitarbeiter, obwohl Führungskräfte diese Theorie natürlich als völlig unzutreffend bezeichnen würden. Mitarbeiter in Unternehmen, die nach eingefahrenen Mustern geführt werden, folgen meist nur altbewährten Verhaltensweisen und reflektieren ihre Handlungen nicht mehr. Selbst wenn ihnen klar ist, dass das Unternehmen mit einem neuartigen Problem konfrontiert wird, suchen sie die Lösung in der betrieblichen Vergangenheit. Das kollektive Unternehmensgedächtnis, in dem Präzedenzfälle, Traditionen unbekannter Herkunft, Geschichten aus der Vergangenheit und standardisierte Arbeitsverfahren gespeichert sind, wird zum Ersatz für neue Überlegungen und kluge Handlungen. Es ist höchst erstaunlich, wie schnell sich Präzedenzfälle, das heißt eingefahrene Muster, etablieren. Verhaltensforscher wiesen in Experimenten nach, dass schon das einmalige Durchführen einer Handlung dazu führen kann, dass diese Handlungsweise unbewusst und automatisch als Richtlinie für vergleichbare Situationen in der Zukunft herangezogen wird, selbst wenn sie gar nicht das gewünschte Ergebnis erzielt hat bei vielen der untersuchten Unternehmen verhielt es sich ebenso. Selbst eine nur einmalig durchgeführte betriebliche Praxis wird, unabhängig von ihrem Nutzen, zu einer automatisch immer wieder wiederholten und als richtig akzeptierten Verfahrensweise. Das unreflektierte Festhalten an alten Verhaltensweisen und Verfahren erschwert die Umsetzung von Wissen in die Tat, sofern dies eine Änderung der Arbeitsweise einschließt. Blindes Vertrauen in althergebrachte Verfahrensweisen verhindert die objektive Beurteilung der angewandten betrieblichen Praktiken bezüglich ihrer Gültigkeit im Kontext neuer Erkenntnisse und aktueller Ziele. Selbst wenn sich Mitarbeiter der Mängel bestimmter Praktiken bewusst sind, scheuen sie davor zurück, ihre Bedenken zu äußern oder neue Arbeitsmethoden vorzuschlagen. Für die kanadische Hightechfirma Mitel Corporation, die mit privaten Vermittlungsanlagen (PBX) handelt, führte das Festhalten an veralteten Verhaltensmustern beinahe zum Konkurs. Stephen Quesnelle, Leiter der Abteilung für Qualitätssicherung, stellte fest: »Die heiligen Kühe sind die Hindernisse, die jeder kennt, über die jedoch niemand spricht .. . Sie bestehen aus völlig überholten Unternehmensrichtlinien und Arbeitsverfahren, an denen niemand zu rütteln wagt.« Sollten Mitarbeiter tatsächlich einmal den Mut aufbringen, alte Methoden zu hinterfragen und für deren Abschaffung oder Umgestaltung zu plädieren, werden sie häufig ignoriert oder sogar scharf zurechtgewiesen. Vor ungefähr 15 Jahren schlug zum Beispiel ein junger Manager einer Elektronikfirma seinem Vorgesetzten vor, die traditionelle Unternehmenspraxis, hochrangigen Führungskräften jährlich einen neuen Firmenwagen zur Verfügung zu stellen, zu ändern und ihnen nur noch alle 18 Monate oder alle zwei Jahre ein neues Auto zuzuteilen. Nach sorgfältigen Kalkulationen der finanziellen Aspekte kam er zu dem Ergebnis, dass das Unternehmen Tausende von Mark sparen könnte, wenn die Führungskräfte ihre Firmenwagen nur sechs Monate länger behielten als bisher und sogar noch mehr, falls die Autos noch ein Jahr länger gefahren würden. Der Vorgesetzte weigerte sich trotz all der Vorteile diese Idee aufzunehmen, da er keine »heilige Kuh schlachten wollte«. Er wies den jungen Manager an, seine Idee für sich zu behalten, da er sich sonst womöglich Ärger einhandeln würde. 15 Jahre später ist der betreffende Manager selbst in einer hohen Position. Als er kürzlich zu seiner damaligen Idee befragt wurde, erwiderte er: »Ich denke immer noch, dass ich Recht hatte, und glaube, dass wir mit diesem Ansatz immer noch viel Geld sparen könnten. Doch ich bin inzwischen lange genug hier, um zu wissen, dass mich niemand diese heilige Kuh schlachten lassen wird, unabhängig davon, wie viel Geld es uns kostet.« Die Macht der Gewohnheit – sogar wider besseres Wissen – wird auch im Folgenden Beispiel über die Fusion von Lockheed Corporation mit Martin Marietta deutlich. Das fusionierte Unternehmen, Lockheed-Martin, fasste drei separate Produktionsstätten zu einer zusammen. Diese Maßnahme kostete 1,4 Milliarden Mark und sollte innerhalb von fünf Jahren zu Kosteneinsparungen von 7 Milliarden Mark führen. Eine Fallstudie ergab jedoch, dass keine der Abteilungen nach der Zusammenlegung auch nur einen einzigen Auftrag erhalten hatte. Warum? »Die Erstellung von Angeboten erfolgte weiterhin gemäß der vorherigen Erfahrung mit ähnlichen Aufträgen, ohne die geringeren Kosten der aktuellen Betriebsführung zu berücksichtigen . . . Das Festhalten an der früheren Unternehmenspraxis führte zu überteuerten Angeboten.« Da sich die Mitarbeiter beim Erstellen von Angeboten an den früheren Kosten orientierten, obwohl sich die Kostenstruktur geändert hatte, konnte Lockheed-Martin aus den erzielten Kosteneinsparungen keinen Nutzen ziehen – wobei das Unternehmen doch gerade zu diesem Zweck 1,4 Milliarden Mark investiert hatte. Managementpraktiken können sich also auch dann sehr hartnäckig halten, wenn der Unternehmensführung bekannt ist, dass sie nicht sonderlich sinnvoll sind. In diesem Artikel erklären wir, warum Gewohnheiten das Denken ersetzen können und dass ein starkes Unternehmensgedächtnis ein zweischneidiges Schwert ist, da es Leistung sowohl fördert als auch beeinträchtigt. Außerdem zeigen wir, wie Unternehmen es vermeiden können, sich zu sehr an althergebrachte Gewohnheiten zu klammern.

 

 

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