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Wenn Best Practices nicht weitergegeben werden


Aussagen wie »Das haben wir aber schon immer anders gemacht«, die bei der Einführung neuer Arbeitsmethoden zu hören sind, zeigen an, dass Traditionen als Ersatz für Umdenken verwendet werden. Solche Argumente werden vor allem dann geliefert, wenn sich die Mitarbeiter stark mit ihrer Arbeitsgruppe identifizieren und dieses Wir-Gefühl bestimmt, wie sie denken, fühlen und handeln. Das Selbstverständnis als Teil der Gruppe schweißt die Arbeitskollegen zusammen und erzeugt eine hohe Identifikation mit ihrem Arbeitgeber, was wiederum Loyalität, Teamarbeit und gegenseitige Unterstützung zur Folge hat. Ein starkes Wir-Gefühl kann aber auch dazu führen, dass die Gruppenmitglieder alles ablehnen, was von außen kommt und sich von der Denkweise und dem Verhalten innerhalb der Gruppe unterscheidet – auch wenn sie die neuen Ideen und Erkenntnissen akzeptieren könnten, würden sie nur kurz innehalten und darüber nachdenken.

Herrscht innerhalb des Unternehmens Konkurrenz, fällt es noch schwerer, Wissen in die Tat umzusetzen und von anderen zu lernen. Auf Grund des firmeninternen Wettbewerbs nehmen Mitarbeiter größere Unterschiede zu anderen Unternehmensbereichen wahr, als tatsächlich vorhanden sind, und verbringen viel Zeit damit, diese noch so kleinen oder sogar nur in ihrer Fantasie bestehenden Unterschiede hervorzuheben. Insofern trägt der bestehende Wettstreit in erheblichem Umfang dazu bei, dass Ideen anderer Unternehmensbereiche abgelehnt werden, weil sie dem Wir-Gefühl der Gruppe zuwiderlaufen. Außerdem fühlen sich Mitarbeiter von Vorschlägen, die nicht aus der eigenen Arbeitsgruppe stammen, oft bedroht, da ein Akzeptieren dieser Vorschläge dem Eingeständnis entspräche, dass andere etwas besser wissen oder können als man selbst. Diese Situation tritt in Unternehmen sehr häufig auf: Innerbetrieblicher Wettkampf führt zu einem starken Wir-Gefühl und verhindert, dass verschiedene Unternehmensbereiche voneinander lernen und profitieren. Der augenscheinlichste Fall, auf den wir bei unseren Untersuchungen stießen, war die Beziehung zwischen den einzelnen Bereichen von General Motors. Dieselbe räumliche Trennung, die bei der Tochtergesellschaft Saturn Innovationen ermöglichte, war auch der Auslöser dafür, dass es zu einer emotionalen Abspaltung vom Mutterkonzern kam. Die konkurrierenden Identitäten behinderten den Wissenstransfer zwischen den GM-Bereichen und bewirkten, dass sich Manager gegen die Übernahme besserer Praktiken entschieden, obwohl die erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten vorhanden gewesen wären. Ein Manager von GM bestätigte in einem Gespräch, wie zweischneidig die Identifikation eines Mitarbeiters mit dem Unternehmensbereich eines Konzerns ist, wenn sie durch die dezentralisierte Struktur bei GM und die Konkurrenz zwischen den Bereichen noch verstärkt wird. »Ich war zwar hei General Motors angestellt, doch vom Gefühl her arbeitete ich für Pontiac. Ich identifizierte mich zehnmal eher mit Pontiac als mit General Motors ... Mittlerweile bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass das, was wir damals als unsere Stärke empfunden haben, unser Verderben war. Wir waren sehr stolz, auf uns und unsere Leistungen, und dann kommt plötzlich jemand und sagt: Ich komme aus dem und dem Werk, und wir leisten großartige Arbeit. Wir sind vermutlich viel aufgeschlossener und offener, wenn wir es mit einem neuen Mitarbeiter zu tun haben, der aus einer fremden Firma kommt, als wenn es sich um einen Betriebsangehörigen von GM handelt, der aus einem anderen Werk zu uns versetzt wird, um uns bessere Verfahren zu vermitteln. Irgendwie drängen sich uns dann Gedanken auf wie: Was zum Teufel soll das Gerede über eure tolle Arbeit? Wer seid ihr denn, dass ihr glaubt, uns Ratschläge erteilen zu können?«

Diese Eigendynamik entwickelte sich mit noch viel stärkerer Wucht bei NUMMI, dem kalifornischen Joint-Venture-Unternehmen von General Motors und Toyota. Die Betriebsangehörigen von GM sahen in NUMMI einen Konkurrenten, und die meisten Manager konnten sich nur schwer mit NUMMI identifizieren, da die Geschäftsleitung aus Japanern bestand. Somit fiel es GM leicht zu behaupten, aufgrund der kulturellen Unterschiede und der verschiedenen Nationalitäten nicht von NUMMI lernen zu können. Die Ironie besteht darin, dass sowohl Saturn als auch NUMMI gerade aus diesem Grund gegründet wurden. Doch die Tatsache, dass sich die Unternehmensbereiche jeweils als eigenständiges Unternehmen begriffen und andere Managementpraktiken anwendeten, behinderte die Möglichkeit, voneinander zu lernen. Die Situation wurde durch die finanziellen Schwierigkeiten, denen sich GM zu dieser Zeit stellen musste, noch erschwert. Diese Probleme verstärkten die interne Konkurrenz, die Grenze zwischen Insidern und Outsidern wurde nun noch rigoroser gezogen. Eines der Hindernisse bei der Verbreitung bewährter Managementpraktiken war nach Ansicht eines Großteils der befragten Manager die firmeninterne Konkurrenz um Status. Kein Manager war bereit zuzugeben, dass er von einem anderen etwas lernen könnte, da sie ja schließlich alle miteinander konkurrierten.

 

 

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