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Wenige und einfache Messungen


Der Softwarehersteller SAS Institute ist führender Anbieter von Wissensmanagement-Lösungen. Das Geschäftsmodell des Unternehmens legt vor allem Wert auf gesunde Kundenbeziehungen. »SAS lehnt die für die Softwareindustrie typische Geschäftsmanier ab, die darin besteht, ein Produkt zu verkaufen und dann regelmäßig Upgrades zu vermarkten. Stattdessen bietet SAS seinen Kunden an, nach einer 30-tägigen kostenlosen Testphase einen Lizenzvertrag zu unterzeichnen, der für ein Jahr kostenlose Upgrades und technischen Support beinhaltet . . . Mit der Zeit erhöht sich damit der je Kunde erzielte Gewinn, solange der Kunde den Lizenzvertrag verlängert. « Gerade in der Softwarebranche steht und fällt der Erfolg eines Unternehmens mit dem Wissen und dem geistigen Kapital seiner Mitarbeiter. SAS setzt Methoden zur Erfolgsbewertung ein, die sowohl diesen Geschäftsvoraussetzungen als auch der Unternehmensphilosophie gerecht werden. James Goodnight, einer der Firmengründer und derzeitiger Geschäftsführer, formuliert die Philosophie von SAS Institute wie folgt: »Wir wollten unsere Mitarbeiter so behandeln, wie auch wir selbst behandelt werden wollen. Ich glaube, das ist uns geglückt . . . Wenn einem das Wohl seiner Mitarbeiter am Herzen liegt, werden sie sich im Gegenzug für die Firma einsetzen.«

SAS Institute vertritt die Überzeugung, dass Arbeit Spaß machen muss und sich die Mitarbeiter untereinander verstehen müssen –der finanzielle Aspekt rückt in den Hintergrund. Aus diesem Grund bietet die Firma ihren Mitarbeitern keine Aktien- oder Scheinaktienoptionen an. Die Gehälter entsprechen dem hohen Standard dieser Branche, und am Jahresende wird normalerweise ein geringer Bonus (unter zehn Prozent des Gehalts) fällig. Gehaltserhöhungen werden einmal pro Jahr gewährt. Es gibt keine kurzfristigen Leistungsprämien wie zum Beispiel Umsatzbeteiligungen für leitende Angestellte. Das Unternehmen verhindert den betriebsinternen Konkurrenzkampf, indem die jeweiligen Verkaufszahlen ohne die Nennung des verantwortlichen Mitarbeiters erfasst werden. Nachfolgend eine Stellungnahme von Barrett Joyner, dem stellvertretenden Geschäftsführer, der für den Bereich Verkauf und Marketing in Nordamerika zuständig ist, zum Leistungs- und Prämiensystem von SAS Institute: »Natürlich haben auch wir Umsatzziele aufgestellt. Doch die stellen für uns nur Anhaltspunkte dar ... Wir konzentrieren uns ganz auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens. Ich kann keine allgemein gültige Formel aufstellen, wie man Mitarbeiter anspornt, ihr Bestes zu geben. Außerdem hat jedes Prämiensystem seine Tücken, und es gelingt Mitarbeitern immer, Schlupflöcher zu finden . . . Die meisten Leistungsprämiensysteme sind nichts anderes als Anweisungen an die Mitarbeiter, was sie zu tun haben und worauf sie sich konzentrieren sollen ... Wir von SAS sagen unseren Leuten einfach, was wir von ihnen erwarten und wie sie sich verhalten sollen. « Diese Firma hat einen Schlussstrich unter die Leistungsprämiensysteme gezogen. Nachfolgend der Kommentar von David Russo, dem stellvertretenden Personalvorstand: »Gäbe es ein gutes Prämiensystem, würde es überall eingesetzt werden. . . . Ich denke nicht, dass man tatsächlich Einfluss auf die Leistung seiner Mitarbeiter hat. Man kann jedoch die Ergebnisse ihrer Tätigkeit beobachten. Und man kann ihnen die richtigen Werkzeuge geben. Außerdem sollte man kurz-und langfristige Ziele aufstellen. Dann kann man sich gemütlich zurücklehnen und abwarten, was passiert ... Wir sind der Überzeugung, dass wir unseren Mitarbeitern einfach sagen können, was wir von ihnen erwarten, und uns den ganzen Papierkram sparen können. «

Dieser offensichtlich radikalen Idee haben sich noch einige weitere Unternehmen angeschlossen. So auch der Hersteller von Verpackungsmaterialien, GM Powertrain Group und Glenroy, Inc., der die jährliche Leistungsbewertung seiner Mitarbeiter mit Erfolg einstellte: »Zu viele Führungskräfte versuchen, die Leistungsbewertung ihrer Mitarbeiter mithilfe einer wahren Papierflut zu bewerkstelligen. Kelly Allan sagt dazu: Das Ausfüllen eines Formulars beruht auf Inspektion. Es liefert kein Feedback. ... Die Vergangenheit hat uns gelehrt, dass es sehr kostenintensiv ist, sich auf Inspektionen zu verlassen, dass sich langfristig gesehen jedoch nichts verändert und die Konkurrenzfähigkeit leidet.« Jim Goodnight von SAS lässt sich monatlich einen einfachen Finanzbericht vorlegen, der nur eine Seite umfasst. Führungskräfte werden hauptsächlich danach bewertet, ob es ihnen gelingt, neue Mitarbeiter zu rekrutieren und die Mitarbeiterfluktuation so gering wie möglich zu halten. Im Jahr 1997 reichten lediglich 3 Prozent der Beschäftigten ihre Kündigung ein, ein Bruchteil der für die Softwarebranche üblichen Anzahl. Die Firma gibt ihr Bestes, damit sich ihre Mitarbeiter während der Arbeit wohl fühlen, und nimmt Meinungsumfragen und Studien wie die Liste der 100 beliebtesten Arbeitgeber der Zeitschrift Fortune (SAS Institute steht auf dem dritten Platz) sehr ernst. Da SAS um die Relevanz von intellektuellem Kapital und Mitarbeiterloyalität weiß, wendet das Unternehmen Bewertungsinstrumente an, die vor allem die langjährige Bindung des Mitarbeiters betonen. In dieser Hinsicht ungeeignete Messgrößen werden bewusst nicht eingesetzt oder veröffentlicht. Das Unternehmen erkennt an, dass sein Erfolg ausschließlich von seinen Mitarbeitern abhängt, deshalb bilden die Fluktuationsrate und Faktoren, die sich auf die Förderung von talentierten Mitarbeitern beziehen, das Kernstück innerbetrieblicher Steuerungsmaßnahmen. Auch wenn die rund 5 000 Mitarbeiter über die ganze Welt verstreut sind, spielen zwischenmenschliche Beziehungen und persönliche Kommunikation die Hauptrolle – eine Betonung, die mit dem beziehungsorientierten Geschäftsansatz und der Unternehmensphilosophie übereinstimmt. Schließlich führt man Beziehungen mit Menschen, nicht mit Berichten oder Zahlen.

 

 

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