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Was Unternehmenswissen ist


Unternehmenswissen ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Wissen zu erzeugen, es in der ganzen Organisation zu verbreiten und ihm in Produkten, Dienstleistungen und Systemen Ausdruck zu verleihen. Diese Fähigkeit entspricht dem Prinzip einer stetigen, schrittweisen und spiralförmigen Verbesserung. Für viele westliche Firmen ist das hohe Niveau ständiger Verbesserungen in japanischen Unternehmen überraschend. Dies liegt vor allem an dem offenen Ohr, das japanische Firmen gegenüber neuen Erkenntnissen aus allen Bereichen haben. Westliche Firmen ruhten sich eher auf ihren Lorbeeren, also ihren Erfolgsgeschichten im Markt, aus und wurden immer unempfänglicher für Veränderungen um sie herum. Eine Besonderheit der japanischen Wettbewerber ist die Verknüpfung von außen und innen: Wissen aus externen Quellen wird Teil der Wissensbasis im Unternehmen und aktiv für Neuentwicklungen genutzt. Wissensschaffung führt so zu Innovationen und dadurch zu einem Wettbewerbsvorteil. Daher gilt das Hauptaugenmerk der Autoren nicht dem Wissen als solchem, sondern der Schaffung von Wissen. Der Begriff »Wissen« hat sich im Laufe der Jahre verändert. Heute fällt dem »Wissen« im Unternehmen eine Schlüsselrolle zu und wird sogar als eigentlicher Kern des Unternehmens gesehen. Wissen ist in der Wissensgesellschaft eine wichtige Ressource, die es zu nutzen gilt. Allerdings gilt im Westen ein Unternehmen als Organisation zur Wissensverarbeitung. Wissen lässt sich mit Hilfe von Daten, Formeln, Verfahrensweisen oder Prinzipien mitteilen und wird damit quantifizierbar. Japanische Unternehmen haben ein anderes Verständnis von Wissen. Der Begriff umfasst die technische Dimension, die als Know-how bezeichnet werden kann. Weiterhin die kognitive Dimension, die aus mentalen Modellen und Vorstellungen besteht. Während sich explizites Wissen problemlos mit dem Computer verarbeiten lässt, ist implizites Wissen sehr subjektiv und intuitiv und damit schwer zu fassen. Die Kunst besteht darin, dieses implizite Wissen so umzuwandeln, dass es im Organisationsprozess zu explizitem Wissen wird. Aus dieser Erkenntnis heraus wandelt sich eine Organisation von einem Informationsverarbeiter zu einem lebenden Organismus, in dem ein gemeinsames Verständnis für Werte und Ziele eine größere Bedeutung gewinnt. Implizites Wissen muss erlernt werden und entspringt der unmittelbaren Erfahrung – also nicht nur dem Verstand, sondern auch dem Körper. Die japanische Tradition der Einheit von Körper und Geist steht dabei in scharfem Gegensatz zum Denkansatz eines »lernenden Unternehmens« von Peter Senge. Dieser setzt auf systemisches Denken, um den Blick von den Teilen auf das Ganze zu lenken, bezieht sich aber nur auf den Verstand. Eine weitere Konsequenz des impliziten Wissens verändert die Auffassung von Innovation. Es geht um mehr als das Zusammenfügen von einzelnen Daten und Informationen, sondern »um einen höchst individuellen Selbsterneuerungsprozess der Mitarbeiter und des Unternehmens«. Persönliches Engagement der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen werden zu unverzichtbaren Faktoren. Hinzu kommt, dass sich Wissen eigenständig entwickeln muss, was eine intensive und anstrengende Interaktion der Unternehmensangehörigen erfordert. Dabei werden das Lernen von anderen und die mit anderen geteilten Fertigkeiten internalisiert. Wissen kann nicht ausschließlich mit Hilfe von Handbüchern und Vorträgen erworben und weitergegeben werden. Den subjektiven Einsichten, Einfällen und Ahnungen sollte mehr Beachtung geschenkt werden. Der Prozess, implizites Wissen explizit zu machen, lässt sich nach drei Hauptmerkmalen aufgliedern: Metaphern und Analogien helfen dabei, Menschen aus verschiedenen Erfahrungswelten auf neue Art zusammenzufassen, selbst wenn dies noch nicht in logische Worte gekleidet werden kann. Ähnlichkeiten zwischen Ideen und Dingen werden sichtbar und die Kreativität steigert sich zu neuen Sichtweisen.

Neues Wissen geht immer vom Einzelnen aus und benötigt die Interaktion innerhalb einer Gruppe, in der sich Wissen durch Dialog, Diskussion oder Erfahrungsaustausch verstärkt. Neue Standpunkte führen zu neuen Prämissen und erweitern die Sinnkonzepte. Vieldeutigkeit und Redundanz erweisen sich einerseits als Quelle für alternative Bedeutungen und neue Denkansätze. Andererseits fördert Redundanz Dialog und Kommunikation und lässt hei den Mitarbeitern einen gemeinsamen kognitiven Hintergrund entstehen, da jeder über seinen »Tellerrand« blickt.Eine weitere Besonderheit ist für Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi die Betonung von Mittelmanagern, die eine Schlüsselrolle für die Wissensschaffung einnehmen sollen. Mittelmanager schaffen eine Synthese des impliziten Wissens von Führung auf der einen und Mitarbeitern auf der anderen Seite, machen es explizit und integrieren es in neue Produkte und Technologien.

 

 

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