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Warum einen Business Plan?


Eine Hilfestellung bei der Entscheidung darüber, ob es sich bei einer Produktoder Dienstleistungsidee tatsächlich um eine ökonomisch attraktive Chance handelt, bietet die Erstellung eines Business Plans. Der Business Plan, der auch als Geschäftsplan oder Unternehmenskonzept bezeichnet wird, ist die niedergeschriebene unternehmerische Vision, fundiert durch betriebswirtschaftliche Daten. In ihm stellt der Entrepreneur seine Idee, den Nutzen für den Kunden, die Markteintrittsstrategie, das Produkt- bzw. Leistungserstellungskonzept, die Finanzierung und seine eigene Qualifikation dar.

So wie kein Pilot ohne Flugplan fliegt, sollte kein Unternehmen ohne Business Plan gestartet werden. Der Geschäftsplan enthält Annahmen über die zukünftigen Ereignisse und über die Entwicklung des Unternehmens. Bei jungen Unternehmen, die meist nur über eine knappe Kapitalausstattung verfügen, besitzt der Finanzteil des Business Plans eine überragend wichtige Bedeutung, denn Liquidität ist das A und 0 eines Unternehmens, und wenn einmal eine Rechnung fällig ist und es ist kein Geld in der Kasse, dann kann dies ein Grund für das Scheitern des Unternehmens sein (Illiquidität ist ein Konkursgrund). Mit einer detaillierten Planung der Barmittel sollen Engpässe vermieden werden.

Die wenigsten Unternehmensgründer durchlaufen tatsächlich diese Phase und erstellen Business Pläne. Lediglich 18 % besitzen vor der Gewerbeanmeldung einen schriftlichen Finanzplan, eine Umsatzprognose oder einen Liquiditätsplan (Brüderl/Preisendörfer/Ziegler 1996, S. 163). Der Prozentsatz derer, die über einen die gesamte Unternehmensgründung und -entwicklung abbildenden Business Plan verfügen, ist wahrscheinlich noch einmal deutlich geringer. Daß es sich beim Business Plan auch um einen Erfolgsfaktor handelt, unterstreicht das Ergebnis einer empirischen Untersuchung, die einen positiven Zusammenhang zwischen der Planungsintensität (bzw. dem aus der Vorbereitung resultierenden Know-how-Zuwachs beim Gründer bzw. beim Gründerteam) und dem Geschäftserfolg aus-weist (ebd., S. 165 f.). „Rund einem Drittel der Existenzgründungen mit Mißerfolg mangelte es an Gründungsplanung, sei es, daß diese unterlassen, fehlerhaft oder nicht eingehalten war“ (Deutsche Ausgleichsbank 1987, S. 31). Trotz der erfolgssteigernden Wirkung der Planung werden Unternehmensgründer häufig erst aufgrund der Tatsache, daß sie mehr Kapital benötigen, als sie selbst aufbringen können – ihre Idee also Externen präsentieren müssen –, zur Erstellung eines Konzeptes faktisch gezwungen.

Zum Teil ist in der Gründungsliteratur zu lesen, daß Unternehmen mit staatlicher Förderung größere Aussichten auf Erfolg haben. Eine andere Interpretation dieser Beobachtung könnte lauten, daß es nicht an der staatlichen Förderung liegt. Die Finanzierung könnte auch von privaten Investoren stammen. Vielmehr liegen die besseren Erfolgsaussichten daran, daß zur Erlangung der öffentlichen Mittel ein Business Plan gefordert ist, sich der Entrepreneur also detailliert mit den betriebswirtschaftlichen Aspekten befassen muß. Ausgegeben werden die öffentlichen Fördermittel zwar in erster Linie durch die Deutsche Ausgleichsbank, ganz ohne die normalen Geschäftsbanken geht es allerdings nicht: über sie muß der Antrag laufen. Und sowohl bei der Geschäftsbank als auch bei der Ausgleichsbank ist die Vorlage eines überzeugenden Business Plans Voraussetzung.

Aufgrund der fehlenden kaufmännischen Erfahrungen der meisten Gründer ist es notwendig, zur Erstellung des Plans einen Berater hinzuzuziehen. Doch bitte keine Bequemlichkeit! Wer sich von Beratern zuviel Arbeit abnehmen läßt, verliert die Kontrolle und, was noch wichtiger ist: es ist nicht mehr sein Plan. Damit sich der Entrepreneur aber später auch mit den im Plan formulierten Zielen wirklich identifiziert und das für die erfolgreiche Marktplazierung seines Produkts notwendige Know-how erwirbt, sollte der Hauptteil des Business Plan durch ihn selbst und nicht durch einen Berater erstellt werden. Außerdem können Berater nicht immer auf die individuellen Besonderheiten der Situation Rücksicht nehmen: „Zieht der Pionier zu diesem Zweck (der Erstellung eines Business Plans, d. V.) Berater bei, so läuft er Gefahr, daß diese ihm Rezepte ,verkaufen`, die sich vielleicht bei Reife-Unternehmen bewährt haben, aber kaum für Pionier-Unternehmen geeignet sind“ (Pümpin/Prange 1991, S. 150). Meist ist jedoch nicht der Unternehmensberater Hauptansprechpartner für Unternehmensgründer, sondern der Steuerberater (47 % der Gründer suchen ihn als Berater im Planungsprozeß auf), gefolgt von familiären Beratern (38 %) und Banken (31 %) (Brüderl/Preisendörfer/Ziegler 1996, S. 162).

Das Problem vieler Gründer ist es, einen guten Gründungsberater zu finden. Da Unternehmensgründer meist nur wenig Kapital haben, gibt es für Berater wenig zu verdienen, weshalb viele gute Berater das Gründungsgeschäft meiden. Wer eine Unternehmensberatung sucht, sollte sich daher möglichst auf der Basis von Empfehlungen anderer Gründer entscheiden. Seriöse Berater erkennt man u.a. daran, daß mindestens das erste Treffen ohne Kosten für den Gründer ist.

Der Charakter und die Funktionen eines Business Plans können wie folgt zusammengefaßt werden: „The business plan is a written document prepared by the entrepreneur that describes all the relevant external and internal elements involved in starting a new venture. It is sometimes referred to as a game plan or road map that answers the questions, Where am I now? Where am I going? and How will I get there? Potential investors, suppliers, and even customers will request or require a business plan“ (Hisrich/Peters 1992, S. 126).

 

 

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