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Vom Manager zum Prozessverantwortlichen


Nicht nur die Mitarbeiter machen auf dem Weg zum prozesszentrierten Unternehmen einen Wandel durch, sondern auch die Manager. Um die Charakteristika des neuen Managements zu beschreiben, müssen zwei grundlegende Fragen gestellt werden: »Warum managen Manager?« und »Was managen Manager? «

Die Antwort auf die erste Frage lautet nach der herkömmlichen Auffassung: Ein Manager übernimmt bestimmte Aufgaben, weil die Mitarbeiter diese nicht selbst erfüllen können. Diese Sichtweise stammt aus einer Zeit, als Arbeitnehmer als einfältig, unzuverlässig und wenig bildungsfähig galten. Diese Zeit ist längst vorbei, doch wurzelt noch heute die Organisation vieler Unternehmen auf dieser Einstellung. Diese steht den Grundsätzen der prozesszentrierten Organisation diametral entgegen. Heute muss ein Unternehmen am anderen Ende der Argumentationskette beginnen: Wir benötigen Hochleistungsprozesse, die einfach, schlank, kostengünstig und flexibel sind. Solche Prozesse müssen auf breit definierten, umfassenden Stellen beruhen. In dieser neuen Organisation ist kein Platz für die vermeintlichen »Hohlköpfe«. Gebraucht werden Mitarbeiter, die in der Lage sind, Prozessarbeit zu verrichten und Stellen zu besetzen, in denen das Erfassen von Vorgängen, selbständiges Handeln, Verantwortungsbewusstsein und Entscheidungen verlangt werden. Solche Mitarbeiter müssen nicht mehr beaufsichtigt werden and deshalb werden Manager im herkömmlichen Sinne nicht mehr benötigt. Die Frage nach dem Inhalt der Managertätigkeit beantworteten traditionelle Führungskräfte mit dem Nennen des Namens einer Abteilung oder eines Bereichs, also einer Gruppe von Menschen, die einer bestimmten Arbeit nachgingen. Aufgabe der Manager war die Kontrolle der Arbeit dieser Menschen. Sie beschafften die Ressourcen Für die Abteilung, bestimmten über deren Verwendung und stellten sicher, dass die Arbeiten richtig ausgeführt wurden. Michael Hammer beschreibt die Rolle der traditionellen Führungskraft mit drei Schlagworten: »Teils Controller, teils Aufpasser und teils Babysitter«. Im prozesszentrierten Unternehmen hingegen müssen die Mechanismen zur Wertschöpfung und zur Bereitstellung dieses Kundennutzens im Zentrum der Aufmerksamkeit der Manager stehen. Der Gegenstand, mit dem sich Führungskräfte auseinander zu setzen haben, ist nicht mehr die Abteilung, sondern es sind die Prozesse.

Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit des Wandels im Führungsverständnis: Der traditionelle Manager muss dem Prozessverantwortlichen weichen – einem Menschen, dessen Aufgabe nicht darin besteht sicherzustellen, dass die in einer Abteilung erledigten Arbeitsgänge einem bestimmten Leistungsstand entsprechen, sondern in der erfolgreichen Durchführung eines ganzen Prozesses.

Ein Prozessverantwortlicher hat drei Aufgabengebiete: Prozessdesign, Coaching und Fürsprache: Das Prozessdesign muss in einem Prinzipienrahmen wurzeln. Hier sind bestimmte Grundsätze zu beachten. So muss jegliche Prozessgestaltung von den Kundenbedürfnissen ausgehen. Neben der Erfüllung der Kundenanforderungen muss der Prozessverantwortliche auch dafür sorgen, dass Messgrößen eingeführt werden, die den Bedürfnissen des Unternehmens Rechnung tragen, wie etwa Rentabilität oder Wachstum. Aufgabe des Prozessverantwortlichen ist es also, einen Kompromiss zwischen den Kundenanforderungen einerseits und den Bedürfnissen des Unternehmens andererseits zu finden und bei der Gestaltung der Prozesse beiden Aspekten gerecht zu werden. Sobald die Prozessbeteiligten das Prozessdesign kennen gelernt haben, steht ihnen der Prozessverantwortliche in schwierigen Situationen zur Seite, er betreibt Coaching. Er muss Hilfestellung leisten, wenn die Mitarbeiter Probleme haben, die Einzelprozesse zu einem Ganzen zusammenzufügen, wenn sie nicht vorankommen, weil die Inputs der Kunden fehlen, oder wenn Teilziele – zum Beispiel Leistungs- und Finanzziele – unvereinbar erscheinen. Indem der Coach den Mitgliedern des Prozessteams das nötige Wissen und die erforderlichen Werkzeuge zur Verfügung stellt, in schwierigen Situationen zur Seite steht und notfalls Ressourcen umlenkt, sorgt er als Prozessverantwortlicher dafür, dass die einzelnen Prozessbeteiligten ungestört ihre Fähigkeiten für einen reibungslosen Ablauf des Gesamtprozesses einsetzen können.Die dritte Zuständigkeit des Prozessverantwortlichen ist die Fürsprache. Er vertritt die Prozessinteressen gegenüber Dritten. Er besorgt die Ressourcen und schafft ein Forum für Diskussionen, die über die Ebene einzelner Prozesse hinausgehen und Fragen ansprechen, die das Unternehmen als Ganzes betreffen.Die Rolle des Prozessverantwortlichen ist einfach zu beschreiben, aber schwierig zu erfüllen. Für eine solche Aufgabe werden Menschen benötigt, die über vielfältige Begabungen und Fähigkeiten verfügen. Voraussetzungen sind ein fundiertes Wissen über den Prozess, ein intuitives Gespür für die Kundenanforderungen und eine ganzheitliche Perspektive, die es dem Betreffenden erlaubt, den Gesamtprozess im Auge zu behalten, anstatt sich zu sehr um die Belange einzelner Interessengruppen zu kümmern. Vor allem, so Michael Hammer, gilt es, sich von dem alten Führungsstil zu verabschieden: »Für die traditionelle Führungskaste, die in einer Kultur der Kontrolle und Aufsicht herangewachsen ist, bedeutet dies, dass sie genau die Praktiken ablegen muss, die ihr bislang zum Erfolg verholfen haben.«

 

 

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