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Visionen ersetzen Taten


Die Verkündung von Unternehmensvisionen dient sehr häufig als Ersatz für Taten. Das soll natürlich nicht heißen, dass Visionen, Leitsätze und Werte keinen Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg leisten können, denn eine von allen Mitarbeitern getragene und für gut befundene Unternehmensphilosophie ist für das betriebliche Management sehr wichtig. Das Problem besteht darin, lass zu viele Unternehmen das Verkünden oder Niederschreiben ihrer Visionen und Grundprinzipien mit der Umsetzung derselben verwechseln. Es wird einfach so getan, als wäre der Unternehmenserfolg schon dadurch gesichert, dass die Unternehmensphilosophie erst einmal festgelegt ist und vielleicht auch auf Plaketten oder Postern für jedermann zu lesen ist. Hauptsache, man hat eine Vision, dann kann man ja wieder zur Tagesordnung zurückkehren. Es gibt keinen vernünftigen Grund zu der Annahme, dass das Vorhandensein einer Unternehmensphilosophie das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst. Dennoch verhalten sich Manager, als wären diese Unternehmensleitsätze so etwas wie Zauberformeln, mit Jenen man die Kunden zufrieden stellen, die Qualität verbessern Lind die Mitarbeiter zufriedener und produktiver machen könnte. Dieser verbreitete tauben an die Magie von Unternehmensphilosophien veranlasste Eileen Shapiro dazu, Unternehmensvisionen als einen »Talisman, den man in manchen Unternehmen an öffentlichen Plätzen aufhängt, um böse Geister zu vertreiben« zu beschreiben. Das folgende Beispiel zeigt, wie die Unternehmensvision eines Investmentunternehmens die Geschäftsleitung davon abhielt, ein bekanntes Problem, für das bereits Lösungsstrategien erarbeitet worden waren, tatkräftig anzugehen. Da die Unternehmensphilosophie ein solches Problem eigentlich überhaupt nicht hätte aufkommen lassen dürfen, wurden auch keine Schritte unternommen, um seine Lösung in die Tat umzusetzen. In allen amerikanischen Investmentunternehmen gibt es Ausbildungsprogramme für Nachwuchs-Finanzanalytiker, und man ist natürlich daran interessiert, die Ausbildungsstellen mit den besten Studenten der renommiertesten Universitäten zu besetzen. Nach dieser praxisbezogenen Ausbildungszeit kehren die Analytiker an die Universität zurück, um ihren MBA zu machen. Bei vielen Investmentunternehmen hofft man auf eine hohe Rückkehrquote der ausgebildeten Analytiker, da das Unternehmen schließlich viel Zeit und Geld in die Ausbildungsprogramme steckt. Vom Standpunkt der Firmen ist es daher ein wichtiger Aspekt, dass die Studenten während ihres Praktikums möglichst gute Erfahrungen machen, damit sie auch ihren Kommilitonen darüber erzählen und so die Personalrekrutierung für die Unternehmen vereinfachen. Die Führungskräfte aller Investmentunternehmen sind sich zumindest ansatzweise darüber bewusst, dass sich ein negativer Ruf ihres Unternehmens und die Kosten für eine hohe Personalfluktuation umso widriger auswirken, je höher die Nachfrage nach talentierten Fachkräften auf dem Markt ist. Ein Hauptproblem bei der Bindung der auszubildenden Finanzanalytiker an das jeweilige Unternehmen besteht darin, dass man sie nicht sonderlich gut behandelt. Den Spitzenmanagern entgeht diese Problematik nicht selten deshalb, weil in den Firmen sehr lobenswerte Grundprinzipien gelten, von denen sie glauben, sie spiegelten die tatsächliche Arbeitsplatzsituation wider. Ein renommiertes Investmentunternehmen inen zum Beispiel hält drei Prinzipienhoch, die bei jeder Gelegenheit zur Sprache gebracht werden: (1) Respekt für den Einzelnen, (2) Teamarbeit und (3) Integrität. Die Führungskräfte scheinen zu glauben, dass diese Prinzipien die Garantie für eine gute und faire Behandlung der Nachwuchs-Analytiker darstellen, da sie schwarz auf weiß niedergeschrieben sind, allgemein anerkannt und für wichtig erachtet werden. Doch leider werden sie nicht gelebt, zumindest nicht im Ausbildungsprogramm für die Analytiker, über das in einer Untersuchung gesagt wird: »Die Worte scheinen die Tat ersetzt zu haben. Wie Befragungen .. . zeigen werden . . ., sind die jungen Finanzanalytiker der Ansicht, dass Prinzip (1) und (2) nicht wirklich gelten.« In diesem Unternehmen wird die Personalrekrutierung als »zweitrangige Aufgabe angesehen«. Die Mitarbeiter, die für das Unternehmen wichtig sind, haben nichts mit der Personalrekrutierung zu tun. Damit wird den Analytikern, die das Unternehmen anwerben will, kein sonderlich großer Respekt erwiesen. Das Problem wird noch verschärft durch die Arbeit, die den jungen Analytikern übertragen wird. »Analytiker möchten Verantwortung übernehmen, doch meistens werden sie nur mit Schreibarbeiten betraut ... Das Management ist unterschwellig der Ansicht, man könne den Analytikern nicht vertrauen und sie würden wahrscheinlich grobe Fehler begehen . . . Idas Unternehmen] stellt Mitarbeiter ein, die für ihre Position überqualifiziert sind.« Alles in allem wird die Botschaft vermittelt, dass »die Analytiker nicht zum Team gehören, sondern als kurzzeitig anwesende Hilfsarbeiter mit begrenztem Potenzial betrachtet werden«.“ Dieses Verhalten drückt einen Mangel an Respekt für den Einzelnen und dessen Können aus. Die Analytiker werden nicht als Individuen angesehen, sondern als unwichtige, unbegabte und inkompetente Anfänger abgestempelt, weil sie als Analytiker in der Unternehmenshierarchie ganz unten stehen. Auch Teamarbeit wird in diesem Unternehmen nicht praktiziert wind gelebt, doch an diesem Punkt scheitern die meisten Investmentunternehmen. Das Prinzip der Teamarbeit wird zwar in vielen Unternehmensphilosophien hoch gehalten, doch in den wenigsten Unternehmen findet man ein teamorientiertes statt eines konkurrenzorientierten Provisions- oder Gehaltssystems. Der Standpunkt »Jeder ist sich selbst der Nächste« ist nicht gerade förderlich für eine gute Arbeitsbeziehung zwischen den Bankern und Analytikern. Die Banker sind viel zu sehr damit beschäftigt, kurzfristige Erfolge für sich zu verbuchen, als dass sie einen Berufsanfänger als Teammitglied einarbeiten würden.

Dieses Unternehmen ist nur eines von vielen, deren Führungskräfte annehmen, dass der Inhalt ihrer Mission oder Vision auch der Realität entspricht, ganz als ob sie mit ihrem Wunschdenken Tatsachen schaffen könnten. Probleme, die durch ein Verhalten verursacht werden, das den Unternehmensprinzipien zuwider läuft, gelten scheinbar als nicht real beziehungsweise falsch definiert. Die Einsicht, dass Menschen sich anders verhalten können, als es in den Unternehmensprinzipien festgelegt ist, fällt offensichtlich sehr schwer. So sehen die Führungskräfte auch keinen Handlungsbedarf und glauben, das Reden über Angelegenheiten sei gleichbedeutend mit deren Umsetzung. Genau dieser Sachverhalt war in besagtem Investmentunternehmen gegeben. Die oberste Führungsebene weigerte sich trotz handfester Beweise, die Existenz des Problems anzuerkennen, weil es nicht mit den Unternehmensgrundsätzen vereinbar war.

 

 

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