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Verflachung der Hierarchien als Patentrezept bei Trends?


Trotz aller Programme zum Wandel der Unternehmenskultur, kontinuierlicher Verbesserung, offener Kommunikation und anderen wohlklingenden Managementtechniken: Organisationen können nur dann effizienter arbeiten, wenn es Mechanismen gibt, die ihren einzelnen Mitgliedern ihren Beitrag zu übergeordneten Zielen erleichtern. Eine bestimmte Vorgehensweise kann für ein Unternehmen genau richtig sein, bei einem anderen ist es die falsch verordnete Medizin und führt zu neuem Leiden. In keinem Fall ändern sich Organisationen allein durch kosmetische Maßnahmen. In den komplexen Systemen versammeln sich viele Individuen mit ihren eigenen Präferenzen und Sichtweisen – sie kommen zusammen, um Ziele zu verfolgen, die mir im Kollektiv verwirklicht werden können. Eine Organisation muss also für die Menschen da sein, anstatt in erster Linie für die Umsetzung einer modernen Managementtheorie.

Viele Manager glauben, sie müssten die Hierarchie verflachen oder gar ganz abschaffen. Anstelle des vorigen Gebildes wird sich jedoch eine andere Form der Hierarchie festsetzen, die lediglich mit anderen Begriffen arbeitet. Vielmehr geht es nach Eileen Shapiro darum, eine Hierarchie aufzubauen, die sich positiv auf das Unternehmen auswirkt. Hierarchien wird es immer geben und meistens sind sie gar nicht die eigentliche Problemursache. Oft lernen die Mitarbeiter, das offizielle Firmendogma nachzubeten, dabei aber gleichzeitig die wahren internen Regeln weiterhin einzuhalten. Also sollte eine andere Frage im Vordergrund stehen: Hilft die sich bildende Hierarchie, die Ziele zu erreichen, oder steht sie einem wirksamen Handeln eher im Wege? Die Spielregeln von Verantwortlichkeiten als dem System der Aufgabenverteilung führen zu einem Gesamtbild der Hierarchie. Das klassische Beispiel ist die Firma, wo sich niemand mehr für irgendetwas zuständig fühlt und schlussendlich irgendjemand effektiv die Befehle erteilt.

Diffuse oder fehlende Aufgabendefinition, mangelnde Etappenziele oder Begrenzungen, keine anerkannten Mechanismen für die Qualitätsmessung sowie schwache oder fehlende Weisungsgewalten begünstigen diese negative Entwicklung. Trotz sogenannter »eigenverantwortlicher Teams« bleibt es dabei, dass eine verantwortliche Führungskraft an den Projekten beteiligt ist. Führungsaufgabe ist es, sicherzustellen, dass die bestehende Hierarchie gesund bleibt und sich für das Unternehmensumfeld eignet. Das bedarf einer klaren Sicht der real existierenden Befehlsketten und Machtstrukturen. Erst mit dieser Kenntnis sind Veränderungen möglich.

 

 

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