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Unternehmensphilosophie


Warum fiel es General Motors in der Vergangenheit so schwer, von Saturn oder NUMMI zu lernen? Warum waren Manager der (unterschiedlichsten Firmen nicht in der Lage, den Kernpunkt von Toyotas Produktionssystem zu begreifen, obwohl sie diese bei Toyota vor Ort vorgeführt bekamen? Warum eifern nur wenige Firmen so erfolgreichen Unternehmen wie The Men's Wearhouse, SAS Institute, Whole Foods Market, AES, PSS/World Medical und Kingston Technology nach? Warum scheitern fast alle bei der Umsetzung des vorhandenen und meist sehr einfach zugänglichen Wissens? Einer der Gründe dafür ist, dass zu viele Manager auf der Suche nach Patentrezepten und konkreten Verhaltensmustern oder Techniken sind, anstatt sich mit der Frage nach der Unternehmensphilosophie und den allgemeinen Handlungsrichtlinien auseinander zu setzen. Skip LeFauve war längere Zeit Firmenchef von Saturn und ist nun Ausbildungsleiter an der General Motors University. Diese firmeninterne Ausbildungsstätte soll das Wissen über die bei Saturn eingesetzten Best Practices zusammentragen und allen Abteilungen und Betriebsstätten von GM zur Verfügung stellen. Skip LeFauve schildert, welche Lehren aus dem Beispiel der Firma Saturn zu ziehen sind: »Die Lösung besteht aus vielen Einzelmaßnahmen, die nur im Ganzen den gewünschten Erfolg nach sich ziehen. Ich glaube, dass sich viele Menschen bei der Untersuchung der Erfolgsgeschichte von Saturn in die Irre haben leiten lassen. Sie glaubten, es gäbe eine einfache Einzellösung, doch im Grunde genommen ist es ein ganzer Lösungsprozess, der sowohl in einer Imbissbude als auch in einer Fertigungsstraße für Autos eingesetzt werden kann. Der Lösungsprozess fängt bei den Menschen an, die zuerst die Theorie eines Vorgangs verstehen müssen, bevor sie sich an seine praktische Ausführung machen können. Deshalb konzentrierten sich alle Manager bei Saturn auf ihre Ausbilderrolle. Kam jemand neu in das Unternehmen, stellten sich die Führungskräfte dem Neuankömmling vor. Sie erklärten dem neuen Mitarbeiter, wer die Manager waren, wie die Firmenphilosophie lautete, was unser Ausgangspunkt war und was wir erreichen wollten. Wir kümmerten uns darum, dass jeder unsere Anschauungen teilte. Dies ist der erste Schritt für jeden, der bei Saturn anfängt. Ich weiß gar nicht mehr, wie viele der ehemaligen Mitarbeiter von General Motors, die bei Saturn anfingen, zu uns sagten: „Ich habe nun 25 Jahre lang für General Motors gearbeitet und noch nie einen Werksmanager, geschweige denn den Firmenchef persönlich kennen gelernt.“ Meine Antwort lautete, dass wir ihre Anregungen für, außerordentlich wichtig hielten und dass unsere Leute nicht nur wissen sollten, was sie zu tun haben, sondern auch warum. Es ist schließlich keine Schande zuzugeben, dass man etwas nicht verstanden hat, unsere Führungskräfte erklären es gerne. Wir sind ein lernendes Unternehmen und unsere Führungskräfte verstehen sich auch als Ausbilder. «

Toyota, Honda, IDEO Product Development, AES, SAS Institute, The Men's Wearhouse und viele andere Unternehmen, die wir in diesem Buch vorgestellt haben, legen großen Wert auf gewisse Grundprinzipien – die Firmenphilosophie oder Richtlinien für die Geschäftsführung –, bevor sie sich konkreten Techniken und Praktiken zuwenden. Bei AES gelten zum Beispiel vier Grundregeln – Spaß, Fairness, Integrität und soziale Verantwortung –, an denen sich das Unternehmen und die Mitarbeiter orientieren. Für das Management gilt bezüglich der Mitarbeiterführung: (1) Menschen sind kreative, eigenständig denkende und lernfähige Individuen; (2) Menschen sind verantwortungsbewusst und können zur Rechenschaft gezogen werden; (3) Menschen sind fehlbar; (4) Menschen möchten einen Beitrag zum Gemeinwohl leisten und stellen sich auch gerne neuen Herausforderungen; (5) Menschen sind keine Maschinen oder Zahlen in einer Statistik; jeder Mensch ist einzigartig und verdient es, mit Respekt behandelt zu werden. Im SAS Institute gilt der Grundsatz, dass jeder Mitarbeiter fair, gleich und respektvoll behandelt wird – diese Prinzipien spiegeln die Überzeugung des Unternehmens wider, dass Mitarbeiter das wertvollste Gut des Unternehmens sind. Die Firmenkultur von The Men's Wearhouse ist vom Hintergrund des Firmengründers George Zimmer geprägt: »Er wuchs in der zweiten Hälfte der sechziger und Anfang der siebziger Jahre auf . . . schon damals zeigte er ein starkes Interesse an alternativen Gesellschaftsformen.« Zimmer glaubt unbeirrt an das Potenzial, das in jedem Menschen schlummert, und daran, dass es die Aufgabe seines Unternehmens ist, den Mitarbeitern dabei zu helfen, ihr Potenzial zu entdecken. »Über den Erfolg und das dauerhafte Überleben eines Unternehmens entscheidet dessen Definition von Firmenvermögen. Ist damit das menschliche Potenzial gemeint, das in Tausenden von Arbeitnehmern schlummert, oder nur das Fabrikgebäude und der Maschinenpark? ... Auf die Frage, wie ich den Erfolg meiner Schulungsmaßnahmen messe, kann ich Ihnen nur antworten, dass ich es gar nicht erst versuche ... Ich vertraue auf den Wert des verborgenen menschlichen Potenzials.« Aus diesem Grunde spricht Zimmer immer davon, dass seine Firma in der Mitarbeiterbranche – und nicht in der Bekleidungsindustrie – tätig ist.

In diesen Unternehmen gehören das lebenslange Lernen, die kontinuierliche Veränderung und die konsequente Einhaltung der Firmenphilosophie zum Alltag. Es gelingt ihnen, sich von ihrer Vergangenheit zu lösen und das Wiederholen alter Fehler und überholter Praktiken zu vermeiden, weil sie ihre Geschäftstätigkeit auf der Grundlage eines allgemein gültigen Modells für die betriebliche Leistungssteigerung aufbauen und über unternehmensweit anerkannte Wertvorstellungen und Grundprinzipien verfügen. Sie lassen sich nicht durch Traditionen oder durchgesetzte Verhaltensmuster vom selbstständigen Denken abhalten. In diesen Firmen gibt es keine unantastbare Vorgehensweise, keine »heiligen Kühe«. Konstant bleiben ausschließlich die Grundlagen der Geschäftstätigkeit und der Geschäftsführung. Folglich sind diese Unternehmen lernbereit und anpassungsfähig, sie sind in der Lage, sowohl mit neuen Mitarbeitern als auch über weite Entfernungen zu kommunizieren, und achten darauf, dass sämtliche Unternehmungen mit ihrem Verständnis von den Voraussetzungen für Erfolg und Spitzenleistungen übereinstimmen.

 

 

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