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Unternehmenskultur in der Praxis


Wachsender Wettbewerb, europäischer Binnenmarkt und Wertewandel machen die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen und somit ihre Unternehmenskulturen zur Überlebensfrage. Die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur ist kein Luxus, sondern zwingende Notwendigkeit. Ulrich Wever zeigt, dass IBM und die Hypo-Bank den entscheidenden Wettbewerbsvorteil durch eine Führungs- und Personalpolitik gewannen, die die Mitarbeiter ernst nimmt, ihre Fähigkeiten zu erschließen versteht und die Unternehmenskultur zur Sache der Führungsspitze macht.

Es gibt verschiedene Symptome für die Unternehmenskultur. So zum Beispiel die Kommunikation innerhalb des Unternehmens, die Informationspolitik den Mitarbeitern gegenüber, der Briefstil des Hauses, der Umgang mit Kritik und Konflikten, die Gestaltung der Zusammenarbeit (Teamarbeit oder Einzelkämpfertum?), die Betonung von Titeln und Hierarchien, die Grundsätze und Regeln der Beförderung oder das Verhalten von Telefonistinnen und Sekretärinnen. Obwohl es kein Einheitsideal für Unternehmenskulturen gibt, die einmal gewählten Werte müssen konsequent von den Führungskräften vorgelebt und so irgendwann für die Mitarbeiter zur Selbstverständlichkeit werden.

Nicht Systeme, sondern Menschen prägen die Unternehmenskultur. Der Mensch ist ein soziales Wesen, das von Emotionen gesteuert wird, die sich in Ängsten und Befürchtungen, aber auch in Bedürfnissen nach Zuwendung und Anerkennung wiederfinden. Das bedeutet, dass die über Jahre hinweg gewachsenen Werte und Normen einer Unternehmenskultur nicht ohne weiteres verändert werden können. In diesem Zusammenhang wird auch die Bedeutung von Symbolen, Legenden, Ritualen und Helden für die Unternehmenskultur deutlich. Symbole helfen den Mitarbeitern, sich mit ihrem Unternehmen zu identifizieren. Legenden transportieren und verstärken die Grundüberzeugungen eines Unternehmens. Helden sind Projektionsfiguren, symbolisieren bestimmte Werte der Unternehmung und wirken motivierend. Nationale Traditionen beeinflussen Unternehmenskulturen. In einem Vergleich zwischen Japan, den USA und der Bundesrepublik Deutschland zeigt Ulrich A. Wever die unterschiedlichen Entwicklungswege der verschiedenen Kulturen auf und geht auch auf die Risiken der in Deutschland verbreiteten, eher konventionell-behäbigen Unternehmenskulturen ein.

Der Bestandsaufnahme und Formulierung des Soll-Zustandes folgt der Einsatz von Instrumenten und Maßnahmen zur Veränderung. So können die Regeln und Richtlinien geändert, neue Mitarbeiter eingestellt, die Denkweise und Einstellungen der Mitarbeiter verändert, die Mitarbeiter flexibel eingesetzt und die Kommunikationsstrukturen verbessert werden. Bei all diesen Vorhaben spielt die Unternehmensspitze die entscheidende Rolle. Eine gesunde Unternehmenskultur kann sich nur entwickeln, wenn verbindliche Grundüberzeugungen festgelegt wurden. Unabdingbar ist auch ein kultursensibles Management, welches eine zu mechanistische Ausrichtung der Planungs- und Steuerungssysteme durch ein Konzept der Unternehmenskultur ergänzt. Da starke Unternehmenskulturen häufig auch zu Starrheit und Selbstgefälligkeit führen, ist eine weitere Voraussetzung für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen die laufende Anpassung an veränderte Lebensverhältnisse durch eine konstant weiterentwickelte Lernfähigkeit.

 

 

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