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Unternehmenskultur als Ausrede bei Trends?


Die Unternehmenskultur beschreibt die Tendenz von Organisationen, eine ihnen eigentümliche Arbeitsweise zu entwickeln. Dies ist eine hervorragende Entschuldigung für misslingende Veränderungen – die Elastizität der Unternehmenskultur war eben mangelhaft. Kultureller Wandel jedoch ist möglich. Eileen Shapiro schlägt folgende Vorgehensweise vor:

Die Identifizierung der Ziele und Regeln des Insider-Spiels, gefolgt von deren Veränderung als erster und grundlegender Schritt auf dem Weg zu einem kulturellen Wandel. Drei Beobachtungen stützen diesen Ansatz:

Erstens hat jedes Unternehmen interne Spielregeln, die bestimmen, wie man dort überleben und Erfolg haben kann. Zweitens ähneln diese Spielregeln nur selten den Vorgaben in den Handbüchern zur Firmenstrategie. Drittens tragen die geschicktesten Spieler nicht immer auch zur Unternehmensleistung bei.

Das bedeutet, dass der Manager die internen Spielregeln erkennen und transparent machen muss, bevor er sie verändern kann. In der Folge muss er herausfinden, wie er die richtigen Mitarbeiter belohnen kann und nicht jene, die quasi gegen das Unternehmen arbeiten. Offizielle Spielregeln und jene, nach denen tatsächlich gehandelt wird, gibt es in jedem Unternehmen. Nur wer diese Diskrepanzen erkennt, kann die tatsächlichen Regeln des Insider-Spiels verändern. Change-Management-Programme sind am besten in Gang zu setzen, wenn man sich als Erstes die Faktoren vornimmt, von denen das tatsächliche Verhalten der Mitarbeiter am ehesten beeinflusst wird: Was ist zulässig und wird belohnt, was ist verboten und wird bestraft? Mit diesen Kenntnissen können jene ungeschriebenen Gesetze verändert werden, die einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung im Wege stehen.

Alle modischen Slogans von lernenden Unternehmen bis hin zu »Management auf Loyalitätsbasis« können nur dann zu konkreten Resultaten führen, wenn sie sich auf die gemeinsame Basis eines präzisen und rechtzeitigen Informationsflusses im Unternehmen stutzen. Genau da liegt das Problem: In keinem Unternehmen findet ein offener Dialog statt. Stattdessen herrschen Angst und Unsicherheit und das alte Sprichwort: »Reden ist Silber, Schweigen ist gold«. Viele Mitarbeiter klammern sich am Status quo fest und glauben häufig, dass sie keinen Blumentopf gewinnen können, wenn sie ihre Beobachtungen oder Verbesserungsvorschläge offen aussprechen. Oft hilft schon die richtige Fragestellung, um das Schweigen zu unterbrechen. Solange aber keine noch so geringe Belohnung dazukommt und möglicherweise sogar mit Nachteilen gerechnet werden muss, werden die Angesprochenen immer noch ihren Mund halten. Ausgeklügelte Vorschlagswesen greifen nicht, wenn Mitarbeiter Gefahr laufen, für die freiwillige Äußerung von Ideen bestraft zu werden, wenn sie ignoriert werden oder sich den Zorn der Führung zu ziehen. Von subtilen Diskriminierungen bis zu offenen Zornesausbrüchen reicht die Palette. Dabei ist das Prinzip einfach: »Glückliche, loyale Mitarbeiter erhält man auf die gleiche Weise wie zufriedene, treue Kunden: Man muss ihnen ein im Vergleich zu den Alternativen günstigeres Preis-Leistungspaket anbieten« . In diesem Zusammenhang sind die sogenannten »Buschtrommeln« nach wie vor die bevorzugte Informationsquelle. Wer als Manager die Bedeutung der informellen Informationskanäle unterschätzt, kämpft gegen Gerüchte, die nicht totzukriegen sind. Gleichzeitig gibt die Gerüchteküche aber zuverlässigen Aufschluss über die internen Spielregeln. Je mehr versucht wird, dieses informelle Informationsnetz zu kontrollieren, desto weiter entgleitet es und führt zu Irrtümern und Verzerrungen. Wer einen freieren Informations- und Ideenfluss nach oben und unten sowie auf horizontaler Ebene wünscht, sollte herausfinden, welche Fragen und Gerüchte im Unternehmen in Umlauf sind und darauf möglichst wahrheitsgetreu antworten.

 

 

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