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Umgang mit den Kunden beim Lean Management


Ziel aller Bemühungen um eine schlanke Produktion ist der Kunde. Deshalb ist der Umgang mit ihm der vierte Bereich einer Lean Production. Toyota besitzt in Japan fünf Vertriebskanäle. Diese haben verschiedene Marken- und Modellnamen für ihre Autos, aber in der Hauptsache unterscheiden sie sich durch ihren Anreiz auf verschiedene Käufertypen. Da jedes Auto in den fünf Kanälen klar als Toyota identifiziert ist, ist der Zweck der Kanäle nicht, Markenidentität zu erzeugen, wie bei den Verkaufsbereichen in den USA. Vielmehr solleine direkte Verbindung zwischen Produktionssystem und Kunde hergestellt werden.

Einer der Kanäle ist der Corolla-Kanal. Er ist direkt in den Produktentwicklungsprozess integriert. Während des gesamten Zeitraums, in dem neue Autos entwickelt werden, die für den Absatz über diesen Kanal bestimmt sind, sind Mitarbeiter des Kanals an die Entwicklungsteams ausgeliehen. Diese Vertreter des Kanals leisten einen wertvollen Beitrag zur Produktentwicklung: Der Kanal verkauft seine Autos über 78 Händlerfirmen – verschwindend wenig im Vergleich zu den oft tausend Händlern eines Massenproduzenten. Jeder dieser Händler hat eine langjährige und enge Beziehung zu Toyota. Bei jedem Händler ist das Verkaufspersonal in Teams von sieben oder acht Mitarbeitern organisiert. Diese verkaufen die Autos an der Haustür –einen solchen Haustürverkauf von Autos gibt es nur in Japan. Teammitglieder stellen für jeden Haushalt innerhalb ihres Territoriums ein Profil auf, dann besuchen sie nach telefonischer Vereinbarung eines Termins periodisch jeden Haushalt. Auf der Basis der dabei erhaltenen Informationen schlägt der Vertreter die am besten geeignete Spezifikation für ein neues Fahrzeug vor, um die Bedürfnisse dieses speziellen Kunden zu befriedigen. Hat sich der Haushalt zum Kauf entschlossen, erteilt er über den Vertreter den Kundenauftrag. Die Bestellung des Autos schließt ein komplettes Finanzierungspaket, die Inzahlungnahme des alten Autos und die Versicherung mit ein, denn der Vertreter ist darin geschult, dem Kunden kompletten Service anzubieten.

Die Autos werden entweder nach Kundenauftrag hergestellt oder leitende Mitarbeiter des Werks schätzen die Nachfrage nach verschiedenen Ausführungen, Farben und ähnlichen Kriterien. Nach dieser Prognose stellen sie das Produktionsprogramm des Werks zusammen und teilen dieses den Komponentenzulieferern mit, damit diese wissen, was sie herstellen müssen. Programmanpassungen finden in Japan alle zehn Tage statt, im Westen nur einmal im Monat oder alle sechs Wochen. Wenn die Aufträge ins Werk kommen, werden diese in das Bauprogramm übernommen. Da die Japaner Just-in-Time-Produktionpraktizieren, kann dies viel leichter als im Westen durchgeführt werden, wo die Werke weniger flexibel sind und größere Vorlaufzeit für die Bestellung von Teilen haben.

Die Vorteile dieses Vertriebssystems für die schlanke Produktion liegen auf der Hand: Das japanische Produktionsprogramm ist von Anfang an genauer und kann wegen des schnelleren direkten Feedbacks leichter einen Kundenauftrag berücksichtigen. Das Montagewerk und die Komponentenzulieferer können genauer vorausplanen und das Fließband auf den richtigen Produktmix einstellen. In diesem System ist der Kunde integraler Bestandteil des Produktionsprozesses. Die detaillierte Datenerfassung über seine Präferenzen für ein neues Fahrzeug wird systematisch den Entwicklungsteams für neue Produkte zugeleitet.

 

 

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