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Transformation durch Wandel des Unternehmungskonzepts bei integriertem Management


Fundamentaler Wandel erfordert eine Anpassung der Unternehmungsphilosophien. Die Bedingungen eines tief greifenden, fundamentalen Wandels können zu Orientierungskrisen der Gesellschaft, zu Legitimationskrisen der Unternehmungen und zu Sinnkrisen von Individuen führen. Der Schlüssel zur Bewältigung eines fundamentalen Wandels im Unternehmen liegt in einer tief greifenden und vorwegnehmenden Anpassung der Unternehmensphilosophien, wobei auch die Frage nach der Neuformulierung des Sinnmodells einer Unternehmung aufgeworfen wird. Da es beim Wandel sowohl um die Entwicklung der weichen als auch um die Veränderung der harten Faktoren geht, existieren je nach angesprochener Ebene des Managementmodells unterschiedliche Problemlagen des Wandels.

»Reinventing the corporation«: Auf der Ebene des normativen Managements bieten vor allem die weichen Faktoren der unternehmenskulturell bedingten Werte und Überzeugungen Angriffspunkte für eine grundsätzliche Remodellierung der Unternehmung. Diese müssen in den Rahmen einer Verfassungsstruktur eingebettet und mit unternehmenspolitischen Konzepten der Zukunftssicherung verbunden sein.

»Refocussing the corporation«: Auf der Ebene des strategischen Managements werden harte und weiche Faktoren des Wandels gleichermaßen angesprochen. Bei den strategischen Leistungsprogrammen und der Gestaltung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen dominieren eher die harten Faktoren, während im Bereich des lernenden Problemverhaltens die Beachtung der weichen Faktoren eine wesentlich größere Rolle spielt.

»Reshaping the organization«: Auf der Ebene des operativen Managements nehmen mit der Regelung von Sachfragen eher die harten Faktoren der Umsetzung von Konzepten großen Raum ein, sie sind jedoch durch die Art des Kooperationsverhaltens vor allem der Führungskräfte in einen weichen Kontext zu stellen.

Der fundamentale Wandel eines »Reinventing«, »Refocussing« oder eines »Reshaping produziert ein Spannungsfeld zwischen Altem und Neuem. Um diese oft erhebliche Differenz zu überbrücken, sind grundsätzlich zwei Möglichkeiten denkbar. Beim inkrementalen Veränderungsvorgehen wird der Versuch unternommen, eine Überleitung aus der gegenwärtigen Ist-Situation in eine geplante Soll-Situation aus dem bestehenden System heraus zu leisten. Beim koevolutorischen Vorgehen dagegen liegt das Ziel im Aufbau eines Parallelsystems, das mit dem bestehenden System in einen Wettbewerb tritt.

Um eine erprobte, aber zur Überholung anstehende Unternehmensphilosophie durch ein »Management of Change« an die veränderten Bedingungen anzupassen, muss nicht nur die Entwicklung des Neuen stattfinden, sondern auch seine Umsetzung im sozialen Gefüge der Organisation und Kultur. Dieser Vorgang beinhaltet einerseits eine kritische Überprüfung von Gegebenem und sich Veränderndem und andererseits gilt es, Maßnahmen für die Umsetzung des erdachten und erarbeiteten Neuen mittels Interventionen im bestehenden Sozialgefüge der Unternehmung vorzusehen. Zu beachten ist jedoch, dass sich vor dem Hintergrund sich schnell verändernder Herausforderungen sowohl Ist-Zustände wie auch Soll-Vorstellungen verschieben können. Das macht eine methodische kritische Überprüfung der einzelnen Dimensionen fortlaufend notwendig. Die Pflege der Innovationsfähigkeit und deren laufende Nutzung sind also Voraussetzung für die Entwicklung von Unternehmen. In der Unternehmenspraxis trifft oft die Wahrnehmung der Notwendigkeit von Innovation und deren Umsetzung auf teils unüberwindlich scheinende Schwierigkeiten, denn Wandel lässt aufgrund der von ihm produzierten Verunsicherung das Sicherheitsstreben zu einer dominanten Verhaltensweise werden. Hin und wieder übersehen die Forderungen nach einem ausgeprägteren Innovationsverhalten einen trivialen Tatbestand: Der Mangel an schöpferischen Ideen und sorgfältig erarbeiteten Neuerungsvorschlägen ist oft weniger das Problem, vielmehr wird zuweilen der Innovationserfolg in seinem Vollzug durch Verhaltensweisen gefährdet, die das Bisherige sichern wollen.

Ziel der Promotionsanstrengungen für einen Innovationsprozess, welcher auf die Bereinigung der Soll-Ist-Differenzen in der Management-Philosophie abzielt, ist die Veränderung des Mitarbeiterverhaltens. Auf der Grundlage der Unternehmenskultur- lassen sich Ansatzpunkte bei der Wahl strategischer Programme, den Organisations- und Managementsystemen und der Entwicklung eines Problemverhaltens erkennen. Kulturell ist vor allem die Überwindung von tradierten Verhaltensweisen anzustreben. Wurde der anvisierte Zustand schließlich erreicht und ist auch gewährleistet, dass das Unternehmen in diesem Zustand seine anstehende Entwicklungsproblematik in der vorhersehbaren Zukunft effektiv bewältigen kann, so müssen Maßnahmen ergriffen werden, welche das Verankern der neuen Strukturen, Systeme und Kulturen im Verhalten der Mitarbeiter gewährleisten. Insofern gliedert sich der Prozess der Veränderung in drei Phasen: Alte, gewohnte Verhaltensweisen werden abgebaut, neue zukunftsführende Verhaltensweisen werden aufgebaut und die Stabilisierung des Erreichten wird mittels einer Verankerung sichergestellt.Ein wesentlicher Problembereich eines zeitlichen Innovationsmanagements liegt in der Wahl eines geeigneten Zeitpunktes (»Kairos«) eines Vorhabens zur Überwindung der Soll-Ist-Diskrepanz von Management-Philosophien. Ein weiterer liegt in dem Versuch, seine mögliche Zeitdauer (»Chronos«) zu bestimmen und in der Zielvorgabe zu terminieren sowie in der zeitlichen Gestaltung des Handlungsablaufs während der Veränderung.

 

 

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