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Sturheit als Reaktion auf drohende Veränderung


Gewohnheiten und Erfahrungen können die Lernfähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen und die Umsetzung von Wissen in Taten und Entscheidungen verhindern. Dieses Problem tritt verstärkt in Unternehmen auf, in denen der Bruch mit der Vergangenheit notwendig für ihr Überleben ist. Die Angst vor Veränderungen dazu, dass sich die Mitarbeiter in solchen Unternehmen noch stärker an ihre gewohnten Verhaltensweisen klammern, wie das folgende Beispiel zeigt. Das Unternehmen Fresh Choice betreibt eine Kette von Salatbüfett-Restaurants, die sich hauptsächlich in Kalifornien, Washington und Texas befinden. Kürzlich sah sich das Unternehmen mit finanziellen Problemen konfrontiert: Der Aktienpreis fiel von ehemals 64 Mark im Jahr 1994 auf sechs Mark im Jahr 1998, und die Gewinne verringerten sich ähnlich dramatisch. Um das Ruder herumzureißen, erwarb das Unternehmen drei der vier Filialen eines Konkurrenzunternehmens namens Zoopa, das in Seattle, Washington, angesiedelt war. Fresh Choice hatte nun ein paar gut gehende Restaurants zu einem günstigen Preis erworben und wollte von Zoopa zusätzlich einige Leitsätze der stark kundenorientierten Unternehmenskultur sowie Designelemente und Marketingkonzepte übernehmen. Einer der Top-Manager, der an den Übernahmeverhandlungen beteiligt war und die Ergebnisse dem Vorstand vorstellte, betonte, dass es ein wichtiges Ziel sein müsse, die »besten und wichtigsten Elemente von Zoopa in unseren bestehenden Planungs- und Designprozess zu integrieren«. Wie einer der Manager ausführte, gab es von Zoopa viel zu lernen: »Ich glaube, dass Zoopa uns konzeptuell einen Schritt voraus war. Hinsichtlich ihrer Serviceorientierung können wir wirklich viel von ihnen lernen .. . Die Mitarbeiter, mit denen ich gesprochen habe, waren sehr clever und hatten nicht nur eine klare Vorstellung von erstklassigem Service, sondern auch davon, wie man das Servicekonzept innerhalb der Belegschaft vermittelt. Das beginnt bei der Personaleinstellung und geht mit der Einarbeitung und Schulung weiter. Und erst dann kann man sich darum kümmern, den gesetzten Servicestandard zu halten.«

Doch unsere Fallstudie zeigte, dass Fresh Choice nicht in der Lage war, das hervorragende Zoopa-Konzept in vollem Umfang zu übernehmen. Sämtliche Zoopa-Geschäftsführer verließen das Unternehmen in den ersten vier Monaten nach der Übernahme. Die Personalfluktuation in den neuen Restaurants stieg, während der Umsatz zurückging. Innerhalb eines Monats nach Abschluss des Übernahmeprozesses war keine Rede mehr davon, dass einer der Hauptgründe für das Vorhaben gewesen war, neue und Erfolg versprechende Praktiken zu lernen. Das Problem ergab sich zum Teil daraus, dass Fresh Choice sehr viele seiner Managementpraktiken ganz automatisch und »weil es so eben üblich war« in den Zoopa-Filialen einführte, ohne dies vorher gründlich zu überlegen. Der Leiter der Geschäftsentwicklung, dessen größtes Interesse der Wissenstransfer gewesen war, wurde nach dem Erwerb der neuen Filialen auf ein anderes Projekt angesetzt. Als einmaliges Ereignis führte die Übernahme von Zoopa nicht zu einer Überprüfung der grundsätzlichen Arbeits- und Geschäftsabläufe bei Fresh Choice. Viele dieser grundsätzlichen Geschäftsabläufe bezogen sich auf das Erstellen von Berichten und das Maß an Entscheidungsgewalt, die den einzelnen Geschäftsführern gewährt wurde. Unsere Studie ergab, dass Fresh Choice von den Geschäftsführern erwartete, über Umsätze und Gästezahlen täglich Bericht zu erstatten; bei Zoopa dagegen fand dies nur wöchentlich statt. Bei Fresh Choice mussten alle Lohnerhöhungen über 50 Pfennig pro Stunde von den jeweiligen Gebietsleitern genehmigt wurden. Bei Zoopa wurden die Geschäftsführer der Restaurants eher wie Restaurantbesitzer behandelt, die zwar natürlich die finanziellen Ziele erreichen mussten, aber beträchtliche Entscheidungsfreiheit darin hatten, wie diese Ziele realisiert werden sollten. Bei Fresh Choice entschied man an zentraler Stelle aufgrund der günstigsten Einkaufspreise über die Zulieferer, wohingegen Zoopa größeren Wert auf langfristige, partnerschaftliche und kooperative Beziehungen legte. Die Unternehmensführung von Fresh Choice bestätigte uns gegenüber, dass die durchgesetzten Praktiken nicht bewusst erarbeitet worden waren, sondern sich eher einfach so entwickelt und fest etabliert hatten. Man handelte in neuen Situationen und sogar bei der Übernahme eines in vielerlei Hinsicht erfolgreicheren Unternehmens nach alter Gewohnheit. Der Gebietsleiter von Seattle bemerkte dazu: »Ich weiß nicht, ob es schon immer so war, aber inzwischen ist Fresh Choice ein Unternehmen mit einem sehr autoritären Führungsstil. Alle Verfahren und Richtlinien werden von oben nach unten durchgedrückt.« Dieses automatische Festhalten an alten Verfahrensweisen hinderte Freshloice daran, sich neues Wissen anzueignen, obwohl dies ursprünglich den Hauptgrund für die Übernahme von Zoopa darstellte.

Leider erschwerten es die finanziellen Probleme bei Fresh Choice den Führungskräften noch zusätzlich, ihren Absichtserklärungen zu folgen und von Zoopa zu lernen. Professor Barry Staw von der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität von Kalifornien wies nach, dass die erste Reaktion von Menschen und Unternehmen auf Probleme meist darin besteht, sich noch stärker an alte Überzeugungen und Verhaltensweisen zu klammern. Gleichzeitig lässt die Bedrohung von außen ein Misstrauen gegenüber allem Neuen entstehen, sodass jeder Versuch eines Lernprozesses durch die eigenen Ängste beeinträchtigt wird. Staw nennt diesen Effekt »Angststurheit«, da Bedrohungen und Schwierigkeiten Einzelne und Unternehmen dazu veranlassen, in altbewährte Verhaltensweisen und alte Gewohnheiten zu verfallen und sich noch automatisierter als sonst zu verhalten.“ Als Beispiel für diesen Effekt dient eine Studie über den finanziellen Kollaps der Atari Corporation. Diese Studie zeigt, dass das Unternehmen auf die sinkende Nachfrage nach seinen Produkten und die gleichzeitig wachsende Konkurrenz in den frühen achtziger Jahren mit der Entwicklung bereits überholter Hardware und Software für Videospiele reagierte und die Arbeit an neuen, besseren Produkten einstellte. Obwohl Atari bereits 1982 über einen funktionsfähigen Prototyp aus kostengünstigen Komponenten verfügte, stoppte das Unternehmen die Entwicklung des Personal Computers. Der von Atari entwickelte Prototyp ähnelte nach Ansicht der befragten Ingenieure und Führungskräfte stark dem erfolgreichen Macintosh, den Apple erst 1982 auf den Markt brachte. Atari verwarf das Projekt, obwohl sich die Führungskräfte schon damals gegenseitig versicherten, dass sie diese Entscheidung bestimmt einmal sehr bereuen würden. Das Zurückgreifen auf bewährte Verhaltensweisen ist sinnvoll und vernünftig, wenn das Unternehmen in der Vergangenheit richtig gehandelt hat, die Ausführung korrekt war und die gegenwärtige Situation mit der früheren vergleichbar ist. Doch die sehr häufig zu beobachtende Reaktion des Menschen, beim Auftreten eines Problems zuerst in alte Gewohnheiten zu verfallen und neue, unerprobte Ansätze zu verwerfen, macht es schwierig, neue Wege zu gehen, auch wenn man weiß, dass dies die beste Lösung ware.

 

 

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