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Studium und Interpretation von Kultur


Wie wichtig die Kenntnis der Unternehmenskultur ist, unterstreicht Edgar Schein: »Wer die Essenz einer Kultur und damit das für ihre Angehörigen maßgebliche Paradigma erkennt, dem eröffnet sich ein umfassender Einblick in das Unternehmen. Er erkennt, weshalb die Dinge so und nicht anders laufen, weshalb bestimmte Vorschläge kein Gehör finden, weshalb sich Veränderungen so schwierig gestalten und weswegen manche Leute kündigen. Nur wenige Konzepte liefern uns ein solch hilfreiches Instrumentarium für das Verständnis von Unternehmen.«

Die wahrscheinlich wirkungsvollste Methode zur Offenlegung kultureller Prämissen besteht in der Zusammenarbeit eines Außenstehenden mit einer Gruppe aus motivierten Insidern. Bestehen in dieser Gruppe keine besonderen Kommunikationsbarrieren und wird ein gemeinsames Ziel verfolgt, so kann eine Abbildung der existierenden Artefakte, Werte und Grundannahmen erstellt werden. Diese Beschreibung der vorherrschenden Unternehmenskultur vermittelt den Gruppenmitgliedern Einsichten, wie verschiedene kulturelle Prämissen ihre jeweiligen Vorhaben unterstützen oder hemmen. Die Umsetzung einer solchen Methode findet in einem mehrstufigen Prozess statt:

Im ersten Schritt muss das Engagement der Führung sichergestellt werden, um ein Scheitern der Analyse aufgrund mangelnden Interesses der Gruppe auszuschließen. In einem Orientierungsgespräch müssen das Ziel der Analyse, die Zusammensetzung der Gruppe und die Vorgehensweise ermittelt werden.

Im zweiten Schritt wird innerhalb einer Gruppensitzung die Beschreibung der Artefakte und die Ermittlung bekundeter Werte vorgenommen. Aufbauend darauf werden die Beteiligten erste Einblicke in die Grundprämissen ihrer Unternehmenskultur erhalten. Der dritte Schritt widmet sich der Ermittlung kultureller Hilfen und Hindernisse, das bedeutet, sämtliche Prämissen werden im Hinblick auf ihre förderliche oder hinderliche Wirkung für die Lösung des anstehenden Problems kategorisiert. Hier ist es hilfreich, erkannte Subkulturen in verschiedenen Gruppen arbeiten zu lassen. Der vierte Schritt der Präsentation und gemeinsamer Analyse soll zu einem Konsens hinsichtlich der wichtigen gemeinsamen Prämissen und der Folgen hilfreicher oder hinderlicher Grundannahmen führen.

Werden so die Hinderungsfaktoren erkannt, wird sich die Gruppendiskussion mit der Frage beschäftigen, wie die Kultur gemanagt werden kann und welche Anstrengungen zur Bewältigung der Hemmnisse unternommen werden können. Die Bildung neuer Teilgruppen dient dem Ziel, Veränderungsstrategien zu entwickeln. Die Rolle des Beraters liegt nur in der Unterstützung der Gruppe, dessen persönliches Verständnis der Kultur ist nebensächlich. Einzelinterviews oder Fragebogen sind im Gegensatz zu dieser Gruppenarbeit weniger sinnvoll, da sie zum einen sehr viel mehr Zeit in Anspruch nehmen und zum anderen geringere Aussagekraft besitzen. Es existieren mehrere Ansätze zur Entschlüsselung der Kultur einer Gruppe, welche durch ihre Genauigkeit auch Außenstehenden einen verständnismäßigen Zugang verschaffen. Edgar Schein hebt die Bedeutung der Zusammenarbeit mit einem Gruppenangehörigen (Klinisches Interview), die Einrichtung eines Befragungsmodells auf der Basis von Daten aus Einzel- und Gruppengesprächen (Erhebungen und Fragebogen) und die Überprüfung von Hypothesen anhand der frühen Entschlüsselung von rätselhaften und auffallenden Beobachtungen hervor. Die zuverlässige Ermittlung kultureller Strukturen ist jedoch eine langwierige und komplizierte Angelegenheit. Was Insidern sofort einleuchtet und ihren Verständnisbedarf gegenüber der eigenen Kultur vollauf befriedigt, kann sich aus der Sicht eines I )ritten, welcher die Kultur des Unternehmens Außenstehenden erklären soll, als sehr unbefriedigend und inkonsistent erweisen. Eine externe Entschlüsselung kann nur dann korrekt vorgenommen werden, wenn Schritt für Schritt jede gewonnene Information mit den anderen verglichen wird, bis sich langsam eine bestimmte Struktur abzeichnet. Unerlässlich ist in diesem Fall der ständige Dialog zwischen Gruppenangehörigen und Außenseitern. Der konstante Vergleich der unterschiedlichen Informationen wird nur dann erfolgreich sein, wenn der externe Berater seine Einsichten ständig überprüft, indem er die Reaktion der Gruppenmitglieder auf seine Eingriffe und Verhaltensweisen beobachtet. Edgar Schein warnt Führungskräfte davor, sich bei der Entschlüsselung der eigenen Unternehmenskultur auf Auslegungen Dritter zu verlassen, und appelliert an die Manager, sich unbedingt persönlich zu beteiligen. »Für die Führung im Allgemeinen bedeutet dies im Wesentlichen, dass man bei der Auslegung von Beschreibungen der eigenen Unternehmenskultur aus dritter Hand Vorsicht walten lassen sollte. Was einem Außenstehenden vielleicht offensichtlich erscheint, kann für den Kulturangehörigen überhaupt keinen Sinn ergeben und tatsächlich auch völlig falsch sein. Wenn der Führungspersönlichkeit an einem Verständnis ihrer eigenen Kultur gelegen ist, dann muss sie sich unbedingt an ihrer Entschlüsselung beteiligen.«

Die Entschlüsselung der Unternehmenskultur birgt bestimmte Risiken und potenziellen Schaden. Die Risiken interner Natur liegen in der Möglichkeit, dass Unternehmensangehörige die Einsichten in ihre Kultur entweder nicht verarbeiten können oder wollen. Dient die Kultur als Verteidigungsmechanismus zur Abwehr von Ängsten oder gibt sie dem Einzelnen Selbstachtung und positive Orientierung, so werden sich die Mitglieder dieser Kultur uneinsichtig oder widerstrebend geben. Genauso muss jedoch vor Veränderungen gewarnt werden, die ohne langes Nachdenken nach einer erhellenden Analyse herbeigeführt werden. Die psychologische Vorbereitung der Mitarbeiter und eine genaue Überprüfung des Problemlösungspotenzials ist unabdingbar, bevor Veränderungen eingeleitet werden. Risiken externer Natur können entstehen, wenn sich Unternehmensangehörige nicht im Klaren darüber sind, dass sie sich eventuell eine Blöße geben, sobald Informationen über ihre Kultur an Dritte vermittelt werden. Normalerweise vertraulich behandelte Daten werden plötzlich öffentlich gemacht. Dieser Umstand, und zusätzlich die Gefahr ungenauer Informationen, kann auf die Beziehungen des Unternehmens zu potenziellen Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und anderen externen Gruppen negative Auswirkungen haben. Sind die geschilderten Gefahren ernst zu nehmen, so gibt es auch eine gewisse Fürsorgepflicht des Kulturanalytikers. Es genügt nicht, dem Unternehmen mitzuteilen, dass man seine Kultur studieren, ihm die Ergebnisse mitteilen und nichts ohne seine Genehmigung veröffentlichen wird. Bei oberflächlichen Artefakten kann der Berater das Unternehmen über die Freigabe von Informationen entscheiden lassen, in Zusammenhang mit den tieferen Schichten der Kultur wissen die Insider jedoch vielleicht nicht, worauf sie sich einlassen.

 

 

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