Economia48 Projekt Wirtschaftslexikon Management Lexikon Lexikon Wirtschaft
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
 
 

 

 

Strukturanalyse von Branchen – Die fünf Wettbewerbskräfte


Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht im Wesentlichen darin, ein Unternehmen in Beziehung zu seinem relevanten Umfeld zu setzen. Obwohl dieses Umfeld sehr weit ist, liegt sein Kern aus der Sicht des Unternehmens in der Branche, in der es konkurriert. Die Branchenstruktur beeinflusst in starkem Maße sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als auch die Strategien, die dem Unternehmen potenziell zur Verfügung stehen. Deshalb ist es für ein Unternehmen wichtig, die strukturellen Merkmale von Branchen zu identifizieren, denn diese bestimmen die Stärke der Wettbewerbskräfte und folglich die Rentabilität der Branche. Für ein Unternehmen innerhalb dieser Branche liegt der Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen diese Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann. Die Strukturanalyse ist das Grundgerüst für die Formulierung der Wettbewerbsstrategie und ein wichtiger Baustein für die Strategiekonzepte. Eine Reihe wichtiger ökonomischer und technologischer Merkmale einer Branche beeinflusst die strukturellen Determinanten der Wettbewerbsintensität. Michael Porter nennt fünf Wettbewerbskräfte: Gefahr durch Markteintritt, Gefahr durch Ersatzprodukte, Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, Verhandlungsstärke von Kunden und Verhandlungsstärke von Lieferanten.

Die erste Wettbewerbskraft ist die Gefahr des Markteintritts. Neue Marktteilnehmer bringen neue Kapazitäten, den Wunsch nach Gewinn und oft erhebliche Mittel in die Branche ein. Dadurch können die Preise heruntergedrückt oder die Kosten der etablierten Wettbewerber erhöht und somit deren Rentabilität gesenkt werden. Die Gefahr des Markteintritts hängt hauptsächlich von zwei Faktoren ab.

Die existierenden Eintrittsbarrieren sind der erste Faktor. Michael Porter führt die wesentlichen Ursprünge von Eintrittsbarrieren an.

Betriebsgrößenersparnisse (Economies of Scale). Sie liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produkts bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken. Betriebsgrößenersparnisse schrecken vor dem Markteintritt ab, indem sie den Neuanbieter zwingen, entweder mit hohem Produktionsvolumen einzusteigen und dabei das Risiko harter Vergeltungsmaßnahmen der etablierten Wettbewerber einzugehen oder mit niedrigem Produktionsvolumen einzusteigen und somit einen Kostennachteil zu akzeptieren –beides unerwünschte Optionen.

Produktdifferenzierung. Etablierte Unternehmen verfügen über bekannte Marken und Käuferloyalität. Differenzierung schafft eine. Eintrittsbarriere, indem sie neue Konkurrenten zwingt, erhebliche Mittel aufzuwenden, um bestehende Käuferloyalität zu überwinden. Dieser Versuch bringt für gewöhnlich Einstiegsverluste mit sich.

Kapitalbedarf. Wenn massive Mittel investiert werden müssen, um wettbewerbsfähig zu sein, werden Einstiegsbarrieren geschaffen, besonders dann, wenn das Kapital für riskante Einstiegswerbung oder für Forschung und Entwicklung benötigt wird.

Umstellungskosten. Dies sind einmalige Kosten für einen Abnehmer, der vom Produkt eines Lieferanten zu dem eines anderen wechselt. Sind die Umstellungskosten hoch, so müssen Neuanbieter wesentlich niedrigere Preise oder bessere Leistungen anbieten, um Abnehmer dazu zu bewegen, sich von ihren bisherigen Lieferanten zu trennen.

Zugang zu Vertriebskanälen. Der Zwang für einen neuen Konkurrenten, den Vertrieb seines Produkts zu sichern, kann eine weitere Eintrittsbarriere schaffen. In dem Maße, wie nahe liegende Vertriebskanäle bereits von etablierten Unternehmen besetzt sind, muss das neue Unternehmen die Kanäle dazu bewegen, sein Produkt zu akzeptieren, etwa durch Preissenkungen oder die Bereitschaft zu gemeinsamen Werbeaktionen – alles Maßnahmen, welche die Gewinne schmälern.

Größenunabhängige Kostennachteile. Etablierte Unternehmen können über Kostenvorteile verfügen, die für neue Konkurrenten unerreichbar sind. Die wichtigsten Vorteile sind der Besitz wichtiger Produkttechnologien, der günstige Zugang zu Rohstoffen, günstige Standorte, Lern- und Erfahrungswerte und häufig auch staatliche Subventionen.

Die erwarteten Reaktionen der etablierten Wettbewerber sind der zweite Faktor. Diese können, so Michael Porter, den Markteintritt eines neuen Anbieters verhindern, »wenn die Erwartung besteht, dass die Wettbewerber heftig reagieren werden, um dem Eintretenden das Leben schwer zu machen.« Es gibt bestimmte Signale einer hohen »Vergeltungswahrscheinlichkeit«, die vor dem Markteintritt abschrecken:

Gegen früher Eingetretene wurden harte Vergeltungsmaßnahmen ergriffen.

Die etablierten Unternehmen verfügen über umfangreiche Mittel zur Vergeltung, zum Beispiel überschüssige Liquidität, unausgeschöpfte Kreditlinien, unausgelastete Produktionskapazitäten oder eine starke Position gegenüber den Kunden.

Die auf dem Markt befindlichen Unternehmen sind mit der Branche eng verwachsen.

Das Wachstum der Branche ist langsam. Dies begrenzt ihre Fähigkeit, ein neues Unternehmen aufzunehmen, ohne dass dadurch die Umsätze der eingesessenen Wettbewerber geschmälert werden.

Die zweite Wettbewerbskraft ist die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern. Rivalität zeigt sich in den Positionskämpfen – also in Form von Taktiken wie Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Einführung neuer Produkte und verbesserten Serviceleistungen. In den meisten Branchen wirken sich die Maßnahmen eines Unternehmens auf seine Konkurrenten aus und führen deshalb oft zu Vergeltungsmaßnahmen. Eine Eskalation von Maßnahmen und Gegenmaßnahmen kann, so Michael Porter, dazu führen, »dass alle Wettbewerber darunter leiden und am Ende schlechter dastehen als zuvor.« Die Rivalität ist das Ergebnis einer Reihe zusammenwirkender struktureller Faktoren. Zu ihnen gehören:

Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber. Gibt es viele Wettbewerber, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass einige Unternehmen glauben, sie könnten Maßnahmen ergreifen, ohne dass die anderen davon Notiz nehmen. Damit wird ein instabiler Zustand geschaffen, weil die Kampfbereitschaft in diesem Fall besonders hoch ist und auch die Mittel für harte Vergeltungsmaßnahmen vorhanden sind.

Langsames Branchenwachstum. Wettbewerb für expansionswillige Unternehmen bedeutet hier in erster Linie Kampf um die Höhe des Marktanteils. Die Konkurrenz um Marktanteile ist hier wesentlich intensiver als bei schnellem Branchenwachstum, wo alle Unternehmen ihre Ergebnisse verbessern, wenn sie nur mit der Branche mithalten.

Hohe Fix- und Lagerkosten. Hohe Fixkosten zwingen die Unternehmen, ihre Kapazitäten möglichst stark auszulasten. Dies kann bei Überkapazitäten schnell zu eskalierenden Preissenkungen führen. Ist das Produkt nur schwer oder teuer zu lagern, sind die Unternehmen versucht, ihre Preise allmählich und möglichst unbemerkt herabzusetzen, um ihre Verkäufe zu sichern.

Heterogene Wettbewerber. Konkurrenten, die sich in Bezug auf Strategie oder Herkunft unterscheiden, weisen ein unterschiedliches Wettbewerbsverhalten auf und können dadurch in einen permanenten Konflikt zueinander geraten. Es fällt ihnen schwer, die Absichten des jeweils anderen zu verstehen und sich über die Spielregeln der Branche zu einigen.

Hohe strategische Einsätze. Die Rivalität in einer Branche wird noch explosiver, wenn einige Unternehmen den Erfolg um jeden Preis suchen. So kann etwa ein diversifiziertes Unternehmen dem Erfolg in einer bestimmten Branche große Bedeutung beimessen, um seine übergreifende Konzernstrategie zu stützen. Die Ziele solcher Unternehmen können destabilisierend wirken, weil sie expansiv ausgerichtet sind und die Bereitschaft beinhalten, im Notfall die Rentabilität zu opfern.

Die dritte Wettbewerbskraft ist der Druck durch Substitutionsprodukte. Alle Unternehmen einer Branche konkurrieren mit Branchen, die Ersatzprodukte herstellen. Ersatzprodukte begrenzen das Gewinnpotenzial einer Branche, indem sie eine Obergrenze für die Preise setzen, welche die Unternehmen verlangen können, ohne ihre Gewinne zu gefährden. Je attraktiver die von den Substitutionsprodukten angebotene Preis-Leistungs-Alternative ist, so Michael Porter, »desto fester sitzt der Deckel auf den Branchengewinnen«. Ersatzprodukte, welche die gleiche Funktion erfüllen, finden sich häufig sogar in Geschäftszweigen, die scheinbar wenig mit der angestammten Branche zu tun haben.

Auch die Verhandlungsstärke der Kunden als vierte Wettbewerbskraft bestimmt den Wettbewerb entscheidend. Die Abnehmer »konkurrieren« mit der Branche, indem sie die Preise drücken, höhere Qualität oder bessere Leistung verlangen und Konkurrenten gegeneinander ausspielen – alles auf Kosten der Rentabilität der Branche. Die Stärke jeder wichtigen Abnehmergruppe hängt von bestimmten Merk malen ihrer Marktsituation und dem Anteil ihrer Käufe an den gesamten Verkäufen der Branche ab. Die Käufermacht ist zum Beispiel unter folgenden Bedingungen besonders groß:

Die Abnehmergruppe ist konzentriert oder hat einen großen Anteil an den Gesamtumsätzen der Verkäufer. Besonders mächtig sind Großabnehmer dann, wenn die Branche hohe Fixkosten aufweist.

Die Produkte, welche die Abnehmergruppe von der Branche bezieht, bilden einen hohen Anteil an den Gesamtkosten oder -käufen der Gruppe. Die Abnehmer sind bereit, sich die Suche nach einem günstigen Preis etwas kosten zu lassen und selektiv zu kaufen.

Die Produkte, welche die Kunden von der Branche beziehen, sind standardisiert oder nicht differenziert. Die Abnehmer sind sicher, dass sie immer alternative Lieferanten finden werden. Deshalb können sie die Lieferanten gegeneinander ausspielen.

Die Abnehmer können glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen. Auf diese Weise sind sie in der Lage, Zugeständnisse auszuhandeln. Michael Porter führt ein Beispiel an: »Die großen Automobilproduzenten General Motors und Ford sind bekannt dafür, dass sie, um Druck auszuüben, damit drohen, Einzelteile selbst herzustellen.«

Der Käufer ist vollständig informiert. Je umfassender er über die Nachfrage, die aktuellen Marktpreise oder sogar über die Kosten seines Lieferanten Bescheid weiß, desto größer ist seine Macht.



Die fünfte Wettbewerbskraft ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten, also die Verkäufermacht. Mächtige Lieferanten können ihre Verhandlungsstärke ausspielen, indem sie damit drohen, die Preise zu erhöhen oder die Qualität zu senken. Damit können sie die Rentabilität von solchen Branchen drücken, die nicht in der Lage sind, Kostensteigerungen in ihren eigenen Preisen weiterzugeben. Die Bedingungen, die den Lieferanten Macht verleihen, sind meist die Spiegelbilder jener Bedingungen, welche die Macht von Abnehmern begründen. Eine Lieferantengruppe ist beispielsweise unter folgenden Bedingungen stark:

Die Lieferantengruppe wird von wenigen I Unternehmen beherrscht und ist stärker konzentriert als die Branche, .an die sie verkauft.

Lieferanten, die an relativ stark zersplitterte Abnehmer verkaufen, können meist einen erheblichen Einfluss auf Preise, Qualität und Lieferbedingungen ausüben.

Die Verkäufe der Lieferantengruppe an die Branche werden nicht durch Ersatzprodukte streitig gemacht.

Das Produkt der Lieferantengruppe ist ein wichtiger Input für das Geschäft des Abnehmers. Ein bestimmter Input kann für den reibungslosen Produktionsprozess eines Abnehmers entscheidend sein, was die Macht des Lieferanten erhöht. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn der Input nicht lagerfähig ist und der Abnehmer keine Bestände aufbauen kann.

Die Lieferantengruppe kann glaubwürdig mit Vorwärtsintegration drohen. Dadurch wird die Fähigkeit der Branche eingeschränkt ihre Einkaufsbedingungen zu verbessern.

 

 

Diese Seite als Bookmark speichern :

 

 

Weitere empfehlenswerte Webseiten:

Die Manchester-Legende

Minimierung und Steuerung der Ressourcen - Entwicklung zur Größe

Aus Ideen werden Unternehmer - Steuerung des Ressourceneinsatzes

 

Startseite | Themen | Projekt | Kontakt | Impressum | Rechtliche Hinweise

1| 2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9

Copyright © 2011 All rights reserved. Wissensarchiv für Wirtschaft