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Steuerungssysteme mit Unternehmensphilosophie verknüpfen


Um die Qualität des Steuerungssystems eines Unternehmens zu beurteilen, ist es notwendig, das Geschäftsmodell und die Unternehmenskultur zumindest grob zu kennen. Der Herrenausstatter The Men's Wearhouse betrachtet seine Verkäufer als Profis – aus diesem Grund wird sehr viel Zeit und Aufwand in innerbetriebliche Schulungsmaßnahmen investiert –, deren Ziel es ist, die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer Kunden bezüglich der Bekleidung genauestens zu kennen und den besten Kundenservice zu liefern. Das Unternehmen soll so für seine Kunden zur einzigen Quelle werden, die deren Anforderungen erfüllen kann. Die Verkaufsphilosophie von The Men's Wearhouse geht aus diversen Schulungsunterlagen hervor: »Die Verkaufsphilosophie von The Men's Wearhouse steht in Übereinstimmung mit unserem Unternehmensziel, dass unsere Kunden, unser Verkaufspersonal und das Unternehmen selbst auf der Gewinnerseite stehen sollen ... Der Kunde gewinnt durch unsere Verkaufsberater. Als teamorientierte, professionelle Verkaufsberater wollen wir eine hochwertige Beziehung zu unseren Kunden aufbauen ...

Anders als andere Bekleidungsunternehmen, die mit ungelernten Verkäufern Arbeiten, können wir von The Men's Wearhouse unserem anspruchsvollen Kunden eine komplette Stilberatung bieten. So fühlt sich der Kunde wohl, sieht gut aus und spart Zeit und Geld. Da wir als Verkaufsberater auch die Bedürfnisse unserer Kunden berücksichtigen, die über Bekleidung hinausgehen, sichern wir nicht nur hohe Umsätze, sondern auch lebenslange Kundenbeziehungen. ... The Men's Wearhouse gewinnt mit jedem weiteren Kunden, den wir von der Qualität unseres Kundenservices, unseren erstklassigen Waren sowie dem einmaligen Einkaufserlebnis überzeugen können.«

Charlie Bresler, eine der ranghöchsten Führungskräfte dieses Unternehmens, betont in seiner Begrüßungsrede an der »Suits University« – so wird das betriebsinterne Schulungszentrum genannt, an dem alle neuen Mitarbeiter einen Lehrgang besuchen müssen –, wie wichtig Teamarbeit und Betriebsklima sind: »Meine Hauptaufgabe besteht darin, in unseren Verkaufsläden für ein angenehmes Arbeitsklima zu sorgen. ... Als Verkaufsberater wird von Ihnen erwartet, dass Sie Ihren persönlichen Erfolg auch als Ergebnis der Leistungen Ihres Teams, der Verkaufsleiter, der Schneider, der anderen Verkaufsberater und des Managements begreifen . . . und mit der Zeit werden Sie Ihren Erfolg nicht mehr als rein persönliches Ziel definieren, sondern auch die Ziele und Wünsche Ihrer Kollegen einbeziehen. Und Sie werden lernen, Ihre Kollegen als Mitmenschen zu sehen, deren Wohl Ihnen am Herzen liegt und denen es ebenso wie Ihnen gelingen wird, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. «

Das Unternehmen betreibt in Amerika mehr als 400 Filialen. Diese Kultur und Philosophie unternehmensweit durchzusetzen, stellt eine große Herausforderung dar. Doch das Unternehmen entwickelte eigene Methoden, um diese Aufgabe leichter erfüllen zu können. Wir konnten uns davon überzeugen, wie dieses Steuerungssystem dazu beiträgt, dass sich jeder Mitarbeiter an das Selbstverständnis der Firma hält, indem wir gemeinsam mit Charlie Bresler die Umsatzzahlen analysierten. Ein wichtiges Kriterium für die Leistungsbeurteilung des Verkaufspersonals ist die Anzahl der nach Beratern aufgeschlüsselten Verkäufe. Diese Anzahl sollte bei allen Mitarbeitern eines Ladens etwa gleich hoch sein. Trifft dies nicht zu, bedeutet das, dass ein bestimmter Verkaufsberater sich nicht an das Prinzip hält, die Laufkundschaft gerecht unter den Verkäufern aufzuteilen. Wer sich auf jeden Kunden stürzt, der den Laden betritt, zeigt nicht den von ihm erwarteten Teamgeist, und wer sein Verhalten nach entsprechender Abmahnung immer noch nicht ändert, wird entlassen, auch wenn sein auf diese Weise erzielter Umsatz hoch war. Der nächste Aspekt, der geprüft wird, ist die Höhe des Einzelverkaufs. Ein Verkaufsberater, der bei einem Einzelgeschäft die Verkaufsumme von 1000 Mark und mehr erreichen kann, erhält eine höhere Provision, als wenn er die Summe anhand mehrerer Einzelverkäufe erzielt. Dahinter verbirgt sich die Überzeugung, dass ein Verkaufsberater, im Gegensatz zum einfachen Verkäufer, lernen kann, die individuellen Bekleidungsbedürfnisse zu erkennen und zu erfüllen, indem er passende Accessoires wie Schuhe, Krawatten und Hemden anbietet. Die Fähigkeit, dem Kunden Accessoires zu verkaufen, die sich anhand der Einzelverkaufszahlen verfolgen lässt, hilft den Managern zu beurteilen, wie es um den Schulungsbedarf und den Erfolg ihrer Bemühungen, das Verkaufspersonal zu guten Beratern auszubilden, bestellt ist. Damit die Mitarbeiter die Werte der Unternehmenskultur verinnerlichen, konzentriert sich das Steuerungssystem vor allem auf bestimmte Verhaltensweisen, die gelehrt und gelernt werden können. Zusätzlich zu den oben beschriebenen Messgrößen, die Teamgeist und Verkaufstüchtigkeit bewerten, fließen auch folgende Punkte in die Bewertung ein: »Beteiligt sich am Teamverkauf, stellt die korrekte Ausführung der Änderungen sicher, behandelt Kunden freundlich und zuvorkommend, trägt zur Ordnung im Verkaufsraum und im Lager bei, zeigt Fachkenntnis in Bezug auf das Warenangebot der Konkurrenz vor Ort, begrüßt Kunden, ermittelt Kundenwünsche sowie Konfektionsgröße korrekt«. The Men's Wearhouse entwickelte sowohl quantitative als auch qualitative Kennzahlen – wobei die qualitativen, verhaltensbezogenen Kennzahlen überwiegen –, die perfekt auf die unternehmensspezifische Kultur, Wertvorstellungen und das Geschäftsmodell zugeschnitten sind. Die quantitativen Erhebungen werden routinemäßig vom zentralen Informationssystem des Unternehmens durchgeführt und dienen der frühzeitigen Identifizierung von Prob-leinen sowie der Messung des Erfolgs. Durch die Einführung prozessbegleitender Messgrößen gelang es dem Unternehmen, Kriterien zu entwickeln, die gelehrt, gelernt und umgesetzt werden können und im Gegensatz zu den traditionellen ergebnisbezogenen Messungen stehen.

 

 

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