Economia48 Projekt Wirtschaftslexikon Management Lexikon Lexikon Wirtschaft
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
 
 

 

 

Steuerungssysteme, die Veränderungen bewirken


Wenn wir von Unternehmen berichten, die nicht mit Umsetzungsproblemen zu kämpfen haben, wenden unsere Gesprächspartner oft ein: »Ja, aber bei den genannten Beispielen handelt es sich ausschließlich um Firmen, die sich von Anfang an richtig verhielten. Können sich Unternehmen auch ändern? Und wie?« Im Hinblick auf diese Fragen ist der Fall Sears besonders interessant, da Sears mit Schwierigkeiten zu kämpfen hatte, die zum größten Teil durch Änderungen der Bewertungssysteme überwunden wurden. Doch bevor wir uns näher mit diesem Unternehmen befassen, wollen wir einen Punkt klarstellen: Die von uns aufgeführten Firmen wie SAS Institute, Intuit und The Men's Wearhouse handelten keineswegs von Anfang richtig. Jede dieser Firmen musste erst lernen, welche Messverfahren brauchbar sind und welche nicht, und dieser Lernvorgang wird nie vollständig abgeschlossen sein. In allen genannten Unternehmen wurden Fehler gemacht, doch sie lernten aus ihren Fehlern, indem sie diese eigentlich negative Erfahrung zum Anlass für notwendige Änderungen nahmen. Sie kehrten die Angelegenheit nicht unter den Teppich und stellten die Verantwortlichen nicht an den Pranger, um sie zu bestrafen. Statt Angst zu erzeugen, wurden sowohl der Entwicklungsprozess des Messsystems als auch die Messverfahren selbst dazu verwendet, den betrieblichen Lernvorgang zu unterstützen und den Abbau von Angst zu fördern. Je besser das Verständnis des Geschäftsmodells, je detaillierter die Definition der Firmenkultur und je klarer die Firmenphilosophie, umso exakter passen die entwickelten Messinstrumente zum jeweiligen Betrieb. Was diese Unternehmen jedoch von vielen anderen unterscheidet, ist nicht, dass sie von Anfang an alles richtig gemacht hätten, sondern ihr Wille, die Steuerungssysteme auf das Ziel auszurichten, Wissen in die Tat umzusetzen. Außerdem waren die Führungskräfte dieser Unternehmen bereit, sich von den üblichen Konventionen zu lösen und nicht kritiklos gängige Praktiken zu übernehmen, sondern eigene Wege zu gehen. Im Fall von Sears löste eine finanzielle Krise die Veränderungen des Steuerungssystems aus. 1992 erzielte Sears einen Umsatz von 104 Milliarden Mark, der »immerhin fast neun Prozent unter dem Umsatz von 1991 mit 115 Milliarden Mark und auch unter den Umsätzen der vorausgegangenen drei Jahre lag. Der Nettobetriebsverlust von Sears belief sich auf 3,6 Milliarden Mark, der Gesamtnettoverlust auf 7,8 Milliarden Mark.«„ Diese finanziellen Schwierigkeiten sind größtenteils auf die Unfähigkeit von Sears zurückzuführen, das vorhandene Wissen um erfolgreiche Verkaufspraktiken im Einzelhandel in die Tat umzusetzen. Der Personalvorstand von Sears, Anthony Rucci, bemerkte dazu: »Die Grundelemente für eine erfolgreiche Beziehung zwischen Verkaufspersonal und Kunden sind leicht verständlich. Jedem, der auch nur etwas Erfahrung mit dem Einzelhandel hat, wird auf Anhieb klar, dass sich das Verhalten des Verkaufspersonals unmittelbar auf das Verhalten der Kunden und damit auf den Profit des Unternehmens auswirkt. Es dürfte wohl auch niemanden überraschen, dass dieses Verhalten stark von der Motivation und der Einstellung abhängt.« Das Problem lag darin, dass Sears im Laufe der Jahre als Reaktion auf die wachsende Konkurrenz durch andere Einzelhandelsketten wie Wal-Mart, Kmart und Target sowie die sinkenden Einnahmen Gegenmaßnahmen einsetzte, die im Widerspruch zu seinem Wissen standen, wie Einzelhandel funktioniert. Diese Veränderungen erzeugten einen Teufelskreis aus mangelhaften Leistungen und unwirksamen Gegenmaßnahmen: »In den sechziger und siebziger Jahren konnte man den Erfolg des Unternehmens förmlich spüren, wenn man durch die Läden schlenderte. Die Manager und das Verkaufspersonal waren loyal, strotzten vor Elan . . . Es gab fast nur Vollzeitbeschäftigte, die sich mit dem Warenangebot bestens auskannten. Dann begann der Konkurrenzkampf, und die Ertragskraft des Unternehmens schwand . . . Früher erhielt jeder Mitarbeiter Verkaufsprämien . . . doch im Laufe der Zeit wurde dieses Prämiensystem abgeschafft . . . Die Firmenleitung beschloss, die Unterstützung der einzelnen Filialen auf ein Mindestmaß zurückzuschrauben . . . Die Filialen waren mehr oder weniger auf sich selbst gestellt. Außerdem wurden bestimmte Stellen einfach gestrichen. Das führte zu immer weniger Fachverkäufern in den Läden, während die Filialleiter sich mehr und mehr mit bürokratischen Aufgaben und Logistik beschäftigten und die Steuerung von Vertrieb und Verkauf sowie Mitarbeiterschulungen ins Hintertreffen gerieten.« Sears' Problem, dass sich »das Unternehmen nur noch mit sich selbst beschäftigte«, wurde durch die Steuerungsinstrumente, die ebenfalls intern und vergangenheitsbezogen ausgerichtet waren, noch verstärkt. Mithilfe der herkömmlichen Kosten- und Leistungsrechnungen wurden Kosten und Gewinne ermittelt, doch die gesunkene Zufriedenheit bei Mitarbeitern und Kunden wurde damit nicht erfasst.“ Diese Systeme waren nicht darauf ausgelegt, den langfristigen Schaden durch diverse Gewinnvermehrungs- und Kostensenkungsmaßnahmen zu beziffern. Dazu gehörten auch Einsparungen der Personalkosten, das heißt, es wurden immer weniger Fachverkäufer und immer mehr unerfahrene, aber kostengünstigere Teilzeitkräfte eingesetzt. Das Verheerendste an dieser Situation war jedoch, dass die verwendeten Steuerungssysteme das Grundprinzip des Einzelhandels – die Wechselwirkung zwischen Verkaufspersonal, Kunden und Gewinn – völlig ignorierten, wodurch letztendlich alle Schritte unterblieben, von denen Sears wusste, dass sie die betriebliche Leistung steigern würden. Arthur Martinez übernahm im Herbst 1992 die Führung des merklich angeschlagenen Unternehmens und leitete drastische Maßnahmen ein, die zu einem sofortigen Anstieg der Betriebsergebnisse und des Aktienkurses führten. Martinez setzte zahlreiche kurzfristige Maßnahmen zur Verbesserung des Kundenservice ein: Er organisierte Mitarbeiterschulungen, sorgte dafür, dass die besten Verkäufer abends und am Wochenende Dienst hatten, da um diese Zeit die besten Kunden einkauften, führte einen Lieferservice rund um die Uhr ein und vieles mehr. Weiterhin entwickelte Martinez eine Strategie, um die Unternehmenskultur zu ändern. Für die langfristige Sicherung seiner Maßnahmen wurden veränderte Steuerungssysteme eingesetzt. Dazu entwickelte Sears eine neue Vision – die Vision des rundum attraktiven Unternehmens. Die Firma sollte sich zum attraktiven Einkaufserlebnis, zum attraktiven Arbeitgeber und zum attraktiven Investitionsobjekt wandeln. Diese Ziele wurden in exakte Maßeinheiten übersetzt. Anhand der Kundenzufriedenheit und der Kundentreue konnte nachgewiesen werden, ob sich eine bestimmte Filiale zum attraktiven Einkaufserlebnis entwickelt hatte. Die ermittelte Mitarbeiterzufriedenheit und Loyalität zeigte, ob Sears sich zu einem attraktiven Arbeitsplatz gewandelt hatte. Gestiegene Einnahmen, Gewinnspannen, Kapitalauslastung und Indikatoren der Produktivitätsverbesserung maßen die Attraktivität für Investoren. Sears' Steuerungsverfahren beruhte auf dem Wunsch, Leistungsindikatoren zu entwickeln, welche die betrieblichen Abläufe leiten, anstatt ihnen hinterherzuhinken. Diese Systeme wurden durch ökonometrische Analysen bestätigt, die exakt bezifferten, wie sich die Verbesserungen der verschiedenen Bereiche auf andere Kennzahlen auswirkten.

Die Ausarbeitung der Steuerungssysteme und des Modells, mit dem sich die betriebliche Leistung vorhersagen lässt, ist Teil eines Prozesses, der bis zum heutigen Tag andauert. Sobald neue Erkenntnisse verfügbar werden, ändern sich die Messverfahren. Ebenso wie Intuit begann auch Sears, sich stärker auf Mitarbeiterbefragungen zu konzentrieren; einerseits, weil die Firma gute Mitarbeiter anziehen und halten will, und andererseits, um den empirisch nachgewiesenen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterverhalten, Kundenverhalten und Umsatz unter Beweis zu stellen. Die Firmenleitung von Sears vertritt die Überzeugung, dass die Änderungen der Steuerungssysteme maßgeblich für den erneuten Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind: »Wir wissen sehr viel mehr als früher, setzen diese Informationen im laufenden Betrieb um und konnten uns so einen erheblichen Wettbewerbsvorteil verschaffen ... Unser Modell beweist, dass eine Verbesserung des Mitarbeiterverhaltens um 5 Punkte die Kundenzufriedenheit um 1,3 Punkte erhöht, was sich letztendlich in einer Steigerung des Umsatzes um 0,5 Prozent äußert ... An diesen Zahlen gibt es ebenso wie an anderen Kennzahlen, mit denen wir bei Sears arbeiten, nichts zu rütteln. Unsere Wirtschaftsprüfer prüfen diese Zahlen ebenso sorgfältig wie unsere finanziellen Ergebnisse.« Die Änderung des Steuerungssystems ermöglichte Sears, das altbewährte Wissen über den Zusammenhang von Managementpraktiken, Mitarbeiter- und Kundenverhalten, Loyalität und Profit wieder anzuerkennen und umzusetzen. In einem Unternehmen, das sich immer bewusst war, wie stark der Erfolg von den Mitarbeitern abhängt, und entsprechende Untersuchungen über das Mitarbeiterverhalten durchgeführt hatte, konnte das Management mithilfe eines neuen Steuerungssystems diese Einstellung wieder aufleben lassen. Von den Änderungen war als Erstes das Verkaufspersonal betroffen, das in verstärktem Umfang Schulungen erhielt, um die Geschäftsgrundlagen, die Unternehmensstrategie und die Konkurrenzsituation besser zu verstehen. Den Angestellten wurden mehr Mitspracherechte und Befugnisse eingeräumt, damit sie ihren Beitrag leisten konnten, die Firma wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Ebenso wie die Steuerungssysteme das Unternehmen in der Vergangenheit von diesem Kurs abdriften ließen, konnte mithilfe veränderter Steuerungssysteme, die besser auf das Geschäftsmodell und die tatsächlichen Betriebsabläufe abgestimmt waren, das Ruder herumgerissen werden.

 

 

Diese Seite als Bookmark speichern :

 

 

Weitere empfehlenswerte Webseiten:

Die vier Phasen des Turnarounds

Spielunterschiede zwischen mehr oder minder erfolgreichen Selbständigen – Entrepreneurship spielend lernen

Aus Ideen werden Unternehmer - Der Bedarf, Ressourcen zu kontrollieren, die ihm nicht gehören

 

Startseite | Themen | Projekt | Kontakt | Impressum | Rechtliche Hinweise

1| 2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9

Copyright © 2011 All rights reserved. Wissensarchiv für Wirtschaft