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Stefan Kühl: Die Tücken flacher Hierarchien beim Lean Management


Neue Unternehmenskonzepte wie Lean Production, Lean Thinking oder Lean Enterprise haben unbestritten enorme Vorteile. Häufig aber wird der Eindruck vermittelt, sie seien in sich vollkommen schlüssig und völlig frei von Problemen. Wenn es nach dem Willen so mancher Managementgurus ginge, wäre das Unternehmen der Zukunft eine hierarchielose, hochinnovative und flexible Wirtschaftsorganisation, in der über dem Wohl der Mitarbeiter lediglich das Wohl des Kunden steht. Entsprechende Vorschläge stoßen auf offene Ohren. Doch: Managementkonzepte, die diesen Zustand anstreben, sind kein Allheilmittel gegen organisatorische Mängel. Denn in der alltäglichen Unternehmenspraxis zeigen sich nicht nur ihre Stärken, sondern auch ihre Schwächen.

Bezüglich des Konzeptes vom »Lean Management« ist das Komplexitätsdilemma besonders wichtig. In den vergangenen Jahren hat sich unter den Begriffen Komplexitätstreiber und Überkomplexität im Management ein Schreckgespenst herausgebildet. Angriffspunkte sind die zu große Produktvielfalt, die zu komplexen Produktionsabläufe, zu lange Wertschöpfungsketten und eine zu starke Zentralisierung. Diese zunehmende Komplexität wollen immer mehr Unternehmen mit Vereinfachungsstrategien abbauen.

Aber gerade die Vereinfachung von Abläufen kann das Gegenteil bewirken, nämlich die Komplexität noch weiter erhöhen, ohne dass dies wahrgenommen wird. Viele neue Organisationskonzepte können als »komplizierende Vereinfachungsstrategien« bezeichnet werden. Wer zum Beispiel die Komplexität der vor- und nachgelagerten Produktionsschritte durch Eigenfertigung reduzieren will, muss immer umfassendere Abläufe in ihrer Gesamtheit beherrschen. Die als Komplexitätsreduzierung gedachte Trennung von Fertigung und Entwicklung endet in hochkomplexen und langsamen Innovationsprozessen. Auch die zur Vereinfachung der Organisationsstruktur verfolgten Outsourcing-Strategien enden häufig nicht in einer Komplexitätsreduzierung, sondern nur in einer Verlagerung der Komplexität: Sie verschiebt sich von den internen Bereichen an das Management der Schnittstellen zum externen Markt. Statt Komplexitätsreduzierung wird also häufig eine verdeckte Komplexitätssteigerung erreicht.

Diese Entwicklungen müssen die Unternehmen als Warnung verstehen – als Warnung vor den neuartigen Koordinations- und Steuerungsproblemen, die sich ein Betrieb einhandelt, wenn er die vertraute und funktionale Arbeitsteilung zurücknimmt. Die Unternehmen dürfen sich von den stabilen Organisationsformen nicht vollständig verabschieden, sondern müssen das Verhältnis zwischen Flexibilität und Stabilität neu mischen. Die herkömmlichen Organisationsprinzipien müssen wieder stärkere Beachtung finden. Mit anderen Worten: Der ständige Wandel muss organisatorisch begrenzt werden.

 

 

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