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Stärkung von Individuen in der Organisation


Zahllose Veröffentlichungen haben verdeutlicht, daß Japan einer kulturellen Revolution bedarf. Im einzelnen haben Sie ausgeführt, daß es notwendig ist, Strukturen zu schaffen, die Angestellten, solange sie noch jung sind, ein innovatives Handeln erlauben, zum Beispiel, um neue Produkte zu entwickeln. Dieser Ansatz ist meiner Ansicht nach völlig korrekt.

Wenn wirjedoch in Japan davon sprechen, daß die Betonung der Unternehmenskultur zu weit gegangen ist, so sehen wir in ihr doch die beste Grundlage für, die Arbeit nicht nur unabhängiger, erfolgreicher Menschen mit spezialisierten Fähigkeiten, sondern auch des Arbeiters (gerade weil er ein »normaler« Mensch ist), um an Innovationen teilhaben zu können. Denn indem jeder von ihnen Resultate erzielt, können sie auch alle an der Freude der Stärkung der Organisation teilhaben.

Es mag sicherlich nur einige wenige Individuen geben, die tatsächlich Innovationen hervorbringen können. Darüber hinaus verfügen Menschen mit einem solchen Talent üblicherweise über einen sprühenden unabhängigen Geist und neigen dazu, ihre Fähigkeiten außerhalb fest etablierter Organisationen anzubieten – mit dem Ergebnis, daß es sich bei den meisten Menschen, die den großen Organisationen erhalten bleiben, um durchschnittliche Menschen handelt.

Daraus folgt, daß Unternehmen fortfahren müssen, »normalen« Menschen die Möglichkeit zu geben, an Innovationen teilzuhaben und die Freude zu spüren, die ihre Arbeit mit sich bringt. Mit anderen Worten: Wir können es als idealen Ansatz auffassen, daß Unternehmen, unter welchen Anstrengungen auch immer, an ihrer Arbeitgeberrolle festhalten. Um dieses Ideal in die Praxis umzusetzen, haben viele japanische Unternehmen in jüngster Zeit Angestellte hinuntergestuft oder zu Hilfskräften innerhalb ihrer Arbeitsgruppen gemacht, als ihre Situation sich durch die anhaltende Rezession verschlechterte. Und da selbst das ihre Handlungsfähigkeit nicht verbesserte, haben sie die Gehälter gekürzt, nur um die Beschäftigtenzahlen aufrechterhalten zu können.

Wie auch immer; wir können die Tatsache nicht ignorieren, daß derartige, »typisch japanische Beschäftigungspraktiken« die Unternehmen eines wesentlichen Managementwerkzeuges beraubt haben, und die vorhandenen Strukturen verhindern nun, eine an der unteren Leistungsgrenze operierende Firma zu erneuern.

Im Gegensatz zu diesem Unternehmenstyp sehen viele US-amerikanische Unternehmen von Zeit zu Zeit weitreichende Umstrukturierungsmaßnahmen vor und schaffen so auf dramatische Weise die Abkehr von unzureichenden Leistungen. Ich könnte die Restrukturierungsmaßnahmen, die amerikanische Organisationen verfolgen, wie folgt beschreiben: »Indem sie fünf durchschnittliche Mitarbeiter gegen einen leistungsstarken austauschen und so die intellektuelle Produktivität erhöhen, verbessern sie auch die gesamte Produktivität.« Dies ist ohne Frage eine Methode, die unverzüglich Wirkung zeigt.

Auch in Japan wird seit kurzem der Personalerneuerung Beachtung geschenkt. Dies bedeutet Kündigungen in großem Umfang, besonders in Unternehmen, deren Leistungen sehr schlecht geworden sind. Diese Entwicklungen waren bereits in der Struktur der Unternehmen abzulesen. Wir können daraus schließen, daß sich das Verhalten japanischer Unternehmen grundlegend zu verändern beginnt.

Deshalb habe ich das Gefühl, daß der Grat zwischen »kultureller Revolution« und »kultureller Zerstörung«, auf dem sich die japanischen Organisationen auf dem Weg zu strukturellen Veränderungen befinden, nur verschwindend schmal ist.

 

 

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