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Situationen, die interne Konkurrenz fördern


Im Unternehmen sind Anreize vorhanden, seine Kollegen nicht zu unterstützen oder deren Arbeit zu behindern. Führungskräfte verhalten sich so, als bestünde Leistung aus Einzelhandlungen und nicht aus interdependenten Verhaltensmustern wie Kooperation, Wissensaustausch und gegenseitiger Unterstützung. Manager verhalten sich, als ob ihre Mitarbeiter in einem »Rennen« oder »Spiel« miteinander konkurrierten, bei dem die Teilnehmer alle aus dem Unternehmen stammen und es nur wenige Sieger und viele Verlierer geben kann. Die Organisationsstruktur der betrieblichen Arbeitsabläufe lenkt die Beschäftigten von ihren eigentlichen Aufgaben ab, da sie das Gefühl haben, sie stünden unter ständiger Beobachtung und würden permanent mit anderen verglichen, weswegen sie sich auf die Arbeit ihrer internen Rivalen konzentrieren. Die Leistungsbewertung beruht auf dem direkten Vergleich mit der Arbeit anderer und orientiert sich nicht an der Gesamtleistung. Führungskräfte sind deshalb in höheren Positionen, weil sie Konkurrenz befürworten und selbst schon oft als Sieger aus Wettstreits hervorgegangen sind. Das Phänomen des Pygmalioneffekts wird ignoriert und Mitarbeiter werden als »Verlierer« oder Teil einer leistungsschwachen Abteilung abgestempelt, worunter ihr Selbstwertgefühl leidet und was Unmut gegenüber dem Unternehmen erzeugt. Als Sieger aus einem Wettbewerb hervorzugehen, ob nun in del Schule oder im Beruf, ist häufig das Resultat der Handlungen, Fähigkeiten und Leistungen eines Einzelnen. Doch »Studien über die Leistungen von Führungskräften zeigten, dass die wichtigste Fähigkeit . . ., an der es oft mangelt, die so genannte zwischenmenschliche Kompetenz ist, also die Fähigkeit, mit Menschen und ihren Problemen umzugehen«.“ Was hat es dann für einen Sinn, Führungskräften in Einrichtungen auszubilden, die an die Macht der Konkurrenz; glauben, wenn doch vor allem Teamfähigkeit, Kooperationsbereit• schalt und Verständnis einen guten Manager ausmachen? Es besteh eine enorme Diskrepanz zwischen dem Wissen über Mitarbeiterführung und dem, was darüber an Universitäten gelehrt wird. Als Beispiel hierzu lässt sich die Stanford Business School anführen. Einige der Studenten erläuterten, dass natürlich sämtlicher Beteiligten bewusst ist, wie ein effizientes Managementmodell aus. zusehen hat, doch in der Praxis stellt es sich ganz anders dar. Die Universität scheitert immer wieder an der Aufgabe, einen teambasierten Führungsstil in das von Studenten geleitete Öffentlichkeitsarbeit-Programm einzuführen. Jahr für Jahr stellt sich dasselbe Problem, obwohl der zuständige Leiter des Programms und viele Studenten der Ansicht sind, ein auf Teamarbeit basierender Ansah wäre wesentlich effizienter. Die Analyse dieses Umsetzungsproblems ergab, dass die Ursachen vor allem in dem Urteil über die Rolle von Konkurrenz und individueller Leistung verwurzelt sind. »Die GSB [Graduate School of Business: höhere Fachsemester der betriebswirtschaftlichen Fakultät] verehrt den Unternehmer, ... der Risikokapital beschafft und sein Produkt erfolgreich vermarktet. In der Geschäftswelt dreh sich alles um den Sieg, aber nicht darüber, wie man ihn erreicht. Das Zauberwort heißt Shareholder Value, und es spielt zunächst keine Rolle, ob diese: Ziel durch Teamarbeit oder persönliches Heldentum erreicht wird. ... DieProfessoren, die von der GSB angeworben werden, und die Symbole, die ir diesem Institut hochgehalten werden (zum Beispiel die beliebte Vortragsreihe: Der Blick von ganz oben), bestärken den traditionellen Führungsstil.«

 

 

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