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Sind Hidden Champions partnerschaftsfähig?


Grundsätzlich versuchen Hidden Champions die Arbeit weitestgehend in ihren Unternehmen zu halten. Die Wertschöpfung pro Beschäftigten liegt in diesen Betrieben, etwa im Vergleich zur Maschinenbauindustrie, sehr hoch. Das Selbstvertrauen in die eigene Herstellung und in F&E ist sehr groß; die Fertigungstiefe bei den untersuchten Unternehmen liegt zum Teil bei über 70 Prozent. Da die Produktqualität der wichtigste Wettbewerbsvorteil ist, wird es in der Regel vermieden, Kernkompetenzen nach außen zu vergeben. Die Hidden Champions halten Kernaktivitäten lieber im Haus, statt sie extern zu vergeben – Make statt Buy.

Diese ablehnende Haltung zum allgemeinen Trend Outsourcing beschränkt sich nicht auf die Herstellung des Endprodukts und seiner Komponenten, sondern schließt die davor liegende Stufe des Wertschöpfungsprozesses ein. Häufig stellen die Unternehmen die Maschinen, mit denen sie ihre Produkte fertigen, selbst her. Auf diese Weise wollen sie ihr Produktions-Know-how schützen. Als Beispiel nennt Hermann Simon der europäischen Marktführer für Tür- und Fensterbeschläge Hoppe: »Ungefähr zehn Prozent unserer Belegschaft baut eigene Maschinen, die wir äußerst geheim halten. Wir entwickeln und produzieren unsere eigenen Maschinen und wir verkaufen diese Maschinen nicht an andere. Unser wesentliches Know-how steckt in diesen Maschinen.«

Noch ausgeprägter als in der Herstellung ist die Neigung zum Selbermachen in der F&E. 82 Prozent der befragten Unternehmen streben nach einer sehr hohen F&E-Tiefe. Dies hat nach Hermann Simon zwei Gründe. Zum einen verlangt die extreme Spezialisierung nach einer eigenen F&E; es gibt niemanden sonst, der spezialisiert genug ist, etwas von Wert beitragen zu können. Zum anderen achten die Hidden Champions darauf, auch in diesem Bereich ihr Know-how zu schützen. »Wir gingen einmal eine Kooperation mit einem anderen Unternehmen ein. Wir haben von ihnen nicht viel gelernt. Sie haben jedoch viel von unserem Know-how übernommen. Seitdem ist unsere F&E eine äußerst verschlossene Aktivität, die wir allein machen. Das ist der einzig sichere Weg, unser überlegenes Wissen zu schützen.« (Hidden-Champion-Geschäftsführer aus der Möbelbranche, 5.149)

Anders ist die Situation bei den Nicht-Kernaktivitäten. Hier ist Outsourcing weit verbreitet. Externe Dienstleister werden vor allem für die Bereiche Recht und Steuern in Anspruch genommen. Hermann Simon vermutet den Grund darin, dass diese externen Dienstleistungen zwar teurer, aber qualitativ besser sind als die Arbeitsergebnisse interner Spezialisten.

Auch strategische Allianzen lehnen die meisten Hidden Champions ah. Dies gilt sogar für die Erschließung eines ausländischen Markts. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen möchte möglichst alleine in ausländische Märkte gehen. Unter zwölf Merkmalen erhielt das Statement »Auf ausländischen Märkten kooperieren wir« die zweitniedrigste Zustimmung. Auch werden keine Importeure oder Vermittler zwischen ihnen und den Kunden eingeschaltet. Einzige Ausnahme ist der japanische Markt. Infolge der großen Schwierigkeiten, in diesen Markt einzudringen, gibt es dort Marketing-Allianzen.

Trotz dieser gewissen »Einsamkeit« der heimlichen Marktführer gibt es doch viele formelle und informelle Netzwerke und Verbindungen, zum Beispiel die sogenannten strategischen Gruppen. Wettbewerber sind hier »Trainingspartner für Fitness«. Wechselbeziehungen zwischen Hidden Champions können auch den Standort betreffen, das heißt ein oder mehrere Konkurrenten sind beispielsweise in der gleichen Stadt angesiedelt, wie etwa Würth und Berner (beide Verbindungs-/Befestigungsmaterial in Künzelsau) oder RUD und Erlau (beide Ketten) in Aalen. Der enge Wettbewerb treibt jeweils beide Firmen zu Höchstleistungen an.

 

 

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