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Schreiben des Business Plans und Start des unternehmerischen Projekts – Elemente der Entrepreneurship Education


Die Literatur weist Inkubatororganisationen eine wichtige Funktion beim Start eines Unternehmens zu (z.B. Klandt 1984, S. 275-290). Dabei wirken Inkubatoren aus unterschiedlichen Gründen stimulierend. Insbesondere die Tätigkeit in jungen, rasch wachsenden Unternehmen, die, von internen Krisen erfaßt, den vielen ambitionierten Mitarbeitern häufig keine zufriedenstellende Perspektive bieten können, animiert zur Gründung eines eigenen Unternehmens. Diese eher unfreiwilligen Gründungsförderer zählen ebenso zu den Inkubatororganisationen, wie die Innovations-, Technologie- und Gründerzentren, die es vor allen Dingen ermöglichen, Gemeinkosten zu sparen oder mit Betrieben ähnlicher Struktur zu kooperieren. Allerdings wurde bisher versäumt, Inkubatororganisationen als quasi virtuelles Netzwerk von sich ökonomisch ergänzenden Informations- und Know-how-Trägern bzw. Dienstleistern zu verstehen.

Damit das in den Seminaren und Projekten erworbene Entrepreneurship-Knowhow in die Praxis umgesetzt werden kann, bedarf es einer professionellen Infrastruktur. Die Universität könnte zum Inkubator werden – ob als Ort (Vermietung von Räumen) oder als Zentrum eines virtuellen ökonomischen Netzes, bestehend aus Entrepreneuren, Forschern, Kapitalgebern und Know-how-Trägern. Wiesen (1994, S. 15) hat gezeigt, daß die zur Verfügung stehende Infrastruktur einen erheblichen Einfluß auf den Erfolg der Markteinführung einer Innovation hat.

Sollen neben technologischen Innovationen auch unternehmerische Ideen im Bereich Handel (z.B. Fielmann, Body Shop) entwickelt werden – und dies ist durchaus im Schumpeterschen Sinne eine Neukombination und somit eine Innovation – dann wird deutlich, daß die unternehmerische Idee eng mit der Geschichte der jeweiligen Person verwoben ist. Selbstverständlich muß der Entrepreneur nicht jede technische Einzelheit seines Produkts selbst entwickeln. Er kann und wird auf das Wissen und die Dienstleistungen von Spezialisten zurückgreifen.

Der Coach kann im Rahmen der Erstellung des Business Plans dem zukünftigen Entrepreneur den Weg zu Experten oder Institutionen weisen. Es ist weniger die Aufgabe des Coaches, dem Entrepreneur Arbeit abzunehmen, als vielmehr als Mentor (»Türöffner“) zu fungieren, Feedback zu geben und eine Art Gesprächspartner mit Controllingfunktion im Gründungsprozeß zu werden. Aufgrund des hohen Zeitaufwands und der notwendigen praktischen Erfahrung bietet es sich an, seitens der Hochschule eine Art Coaching-Rat zu bilden, der sich aus gründungserfahrenen Personen zusammensetzt und der die Gründer betreut.

Wie beim Zugang zu Spezialisten und Management-Know-how ist der Zugang zu günstigem Kapital für den Entrepreneur, der nur über die Idee verfügt, zentral. Ein öffentliches Angebot zum Ausgleich nicht ausreichend funktionierender Kapitalmärkte ist somit ein wichtiges Element der Unterstützung des unternehmerischen Engagements. Zur Unterstützung des Entrepreneurships an Hochschulen könnte als dritte Stufe der Entrepreneurship Education denjenigen, die ihre im Laufe der Ausbildung erarbeiteten Konzepte tatsächlich unternehmerisch umsetzen wollen, eine Infrastruktur geboten werden, die die Brücke zu den Kapitalmärkten und den praxiserfahrenen Managern und Branchenspezialisten schlägt.

Basierend auf dem psychologischen Konzept des eine Handlung „auslösenden Moments“, sollte die Universität derartige Auslöser generieren, z.B. indem sie Geschäftsverbindungen vermittelt oder zu Ideen- bzw. Business Plan-Wettbewerben aufruft. Damit wird den potentiellen Unternehmensgründern ein Anlaß gegeben, der sie zwingt, ihre Gedanken zu fokussieren. Wichtig ist es, genug Raum bzw. Aktion auf Seiten des Entrepreneurs zu belassen, damit sich schon in dieser Phase eine positive Selektion ergibt. Eine Möglichkeit mit Unterstützung der Universität ein Unternehmen zu gründen, stellen die insbesondere in den USA und neuerdings auch in Deutschland erfolgreich praktizierten Business Plan-Wettbewerbe dar. Die didaktische Bedeutung des Instruments Business Plan wird in folgendem Zitat deutlich: „Im Gegensatz zum implizit-intuitiven Vorgehen machen explizit formulierte Unternehmenskonzepte die Zusammenarbeit überschaubar, erleichtern die Abstimmung der Teilkonzepte und verhindern, daß wichtige Probleme zu wenig berücksichtigt oder allenfalls übersehen werden“ (Baldegger 1988, S. 201).

Die Business Plan-Wettbewerbe, die von Lehrstühlen wie auch von hochschulnahen Organisationen getragen werden könnten, dienen gleichzeitig mehreren Zielen. Einerseits sind sie die Klammer für eine Reihe von Spezialveranstaltungen, auf denen die potentiellen Entrepreneure sich fehlendes Wissen, z.B. zur Erstellung von Business-Plänen, aneignen können und andererseits bieten sie über die Bereitstellung von gründungs- bzw. managementerfahrenen Coaches die Möglichkeit, Kontakte zu potentiellen Kapitalgebern und Managementberatern zu knüpfen, was am Beispiel der Wettbewerbe des Existenzgründer-Instituts Berlin e. V. und der Berliner Hochschulen (in Kooperation mit dem Existenzgründer-Institut Berlin, dem bbw-Bildungswerk der Wirtschaft und der Unternehmensberatung McKinsey & Co.) anschaulich dargestellt werden kann. Die Teilnahme an solchen Wettbewerben, die das Zusammenbringen von Ideen, Kapital und Know-how zum Ziel haben, ist die dritte Stufe des Entrepreneurship Education-Programms.

Die Wettbewerbe versuchen, den unternehmerischen Prozeß transparent zu machen, Management-Know-how zu vermitteln und dem Gründer den Zugang zum bestehenden Netzwerk (Investoren, Kreditgeber, Berater, Immobilienmanagement) und damit zu den entscheidungsrelevanten Informationen zu erleichtern. Den Erkenntnissen über das Lernverhalten der Computernutzer folgend, werden die potentiellen Entrepreneure dort unterstützt, wo sie es selbst am meisten interessiert: bei der Realisierung ihrer eigenen unternehmerischen Ideen. So werden nicht nur allgemeine Veranstaltungen z.B. zum Marketing für Existenzgründer angeboten, sondern es werden Personen aus dem Umfeld (z.B. Deutsche Ausgleichsbank, Geschäftsbanken, Unternehmer, Venture Capitalist) eingeladen, die mit ihren jeweiligen Spezialkenntnissen die Gründungsinteressierten im Dialog bei der Erstellung eines Unternehmenskonzepts (Business Plan) unterstützen. Da auch die sozialen Netzwerke eine wichtige Funktion im unternehmerischen Prozeß übernehmen (vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler 1996, S. 131), gehören auch Veranstaltungen zum Business Plan-Wettbewerb, auf denen sich die Gründer untereinander in ungezwungener Atmosphäre kennenlernen können.

Erste Erfahrungen mit dem Instrument Business Plan-Wettbewerb im Rahmen der Entrepreneurship Education sind ermutigend, zeigen aber auch die vorhandenen Defizite in der Universitätsausbildung. Für den Business Plan-Wettbewerb '96 des Existenzgründer-Instituts Berlin interessierten sich mehr als 130 potentielle Unternehmensgründer. Insgesamt wurden in dem Wettbewerb, der über vier Monate lief, 22 ausgearbeitete Unternehmenskonzepte der Jury, bestehend aus erfolgreichen Unternehmensgründern, Vertretern von Gründerzentren, Professoren und Risikokapitalgebern, vorgelegt. Da über den Wettbewerb auch in der außeruniversitären Öffentlichkeit berichtet wurde, waren unter den eingereichten Plänen ungefähr die Hälfte nicht von Studenten erstellt; für eine universitäre Entrepreneurship Education müßte hier im Sinne der Ausbildungsförderung über eine stärkere Eingrenzung des Teilnehmerkreises nachgedacht werden. Damit die Gewinner des Business Plan-Wettbewerbs auch wirklich ihre Idee umsetzen können, müssen am Ende des Wettbewerbs Kontakte zu Investoren (Banken und Beteiligungskapitalgeber aus dem Venture Capital-Bereich) geknüpft werden. Business Plan-Wettbewerbe sind somit auch aus infrastrukturpolitischer Sicht ein interessantes Instrument der Schaffung unternehmerischer Netzwerke. Aus Sicht der Gründer sollte die Möglichkeit ins Auge gefaßt werden, mit Unterstützung einer Beteiligungskapitalgesellschaft einen eigenständigen VC-Fonds zu gründen, der speziell in Entrepreneure aus der Universität investiert. Dem professionellen Fondsmanager könnten Studenten zuarbeiten, die so ihrerseits Entrepreneurship aus Sicht der Investoren kennenlernen, was einen wichtigen Beitrag zur Schaffung eines funktionierenden Umfeldes mit Managementdienstleistungen darstellt. Damit könnte nicht nur zu einer profitablen Gestaltung des Fondsmanagement beigetragen, sondern auch das Tätigkeitsfeld des Investors vermittelt werden. Dies ist eine wichtige Erweiterung der Sichtweise des unternehmerischen Prozesses und somit ein wichtiger Bestandteil der Entrepreneurship Education.

 

 

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