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Schlank durch Total Quality Management


»Made in Germany« war früher der Maßstab für Qualität, ist aber zusehends von »Made in Japan« verdrängt worden. Seit vielen Jahren ist dieses Thema bekannt, doch noch immer nicht haben die deutschen Unternehmen ausreichend vom japanischen Modell gelernt. Die deutsche Unternehmenslandschaft benötigt ein Gesamtkonzept, das sie in der Erzeugung von Qualität wieder nach vorne bringt und sie damit wettbewerbsfähiger macht.

Der Schlüssel hierzu ist Total Quality Management (TQM), ein System für Erfolg im Wettbewerb. TQM hat folgende Elemente: Kunden- und qualitätsorientierte Unternehmensführung; Erstellung und Umsetzung einer Qualitätsstrategie mit messbarer Zielsetzung; Einbindung von Management und Mitarbeitern durch Kommunikation, Ausbildung, Übertragung von Verantwortung und Anerkennung; Verfügbarmachung von Ressourcen zur Erreichung der Zielsetzung; Verbesserung und Verkürzung der Geschäftsprozesse in Verwaltung und Produktion; Ermittlung und Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie des Images des Unternehmens; Analyse von Unternehmensergebnissen und Messdaten und ständiger Abgleich mit der Zielsetzung.

Ein tragendes Prinzip des TQM ist die ständige Verbesserung, von den Japanern »kaizen« genannt und im deutschen Sprachgebrauch bekannt unter der Bezeichnung »Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)«. KVP bedeutet: Produkte, Prozesse und Dienstleistungen werden ständig, in kleinen Schritten verbessert. Die Folgen: weniger Fehler, kürzere Zykluszeiten mit wettbewerbsfähiger Produkt- und Dienstleistungsqualität zum richtigen Zeitpunkt am Markt. Beeindruckende Beispiele hierfür liefern die Japaner: Sie bauen Autos in der kürzesten Zeit, mit der höchsten Produktivität und mit den wenigsten Mängeln. Diese hohe Qualität zu einem akzeptablen Preis honorieren die Kunden weltweit.

TQM ermöglicht »Lean Production«, also »schlanke Produktion«, weil es von allen Ressourcen weniger einsetzt als die Massenfertigung — weniger Personal, weniger Produktionsfläche, weniger Investitionen in Werkzeuge, weniger Zeit für die Entwicklung eines neuen Produktes, weniger Lagerbestand. TQM-Unternehmen, die »schlank« werden wollen, müssen auf Perfektion als Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf in allen Unternehmensbereichen achten. Erst durch eine Null-Fehler-Strategie wird es möglich, auf die sonst notwendigen Bestände in Produktion und Lager zu verzichten und den möglichen Nutzen zu realisieren.

Um TQM zu praktizieren müssen die Unternehmen entsprechende Strategien erarbeiten und umsetzen. Insbesondere aus der Strategischen Planung sollte eine ständige Einrichtung werden. Für die Implementierung der TQM-Elemente bietet sich die Norm der ISO 9 000 ff. an; diese legt die Mindestanforderungen fest, die jedes Unternehmen erfüllen sollte. Eine andere Methode ist die TQM-Standort-Analyse. Mit ihrer Hilfe lassen sich die Stärken des Unternehmens, die Verbesserungsmöglichkeiten sowie die Punktwerte der einzelnen Prüfungskategorien herausarbeiten. Zudem wird der Umdenkungsprozess im gesamten Unternehmen eingeleitet. Auch das Geschäftsprozess-Management eignet sich zur Umsetzung des TQM-Gedankens. Hier werden die Verantwortlichkeiten festgelegt, die Tätigkeiten strukturiert, die Schnittstellen vereinbart, die Abläufe gesteuert, Kennzahlen für die Identifizierung von Zielabweichungen und Verbesserungen erarbeitet und die Prozesskosten ermittelt.

Ein langfristige TQM-Strategie hilft zuallererst den deutschen Unternehmen. Sie können sich von Konjunktur- und Währungsschwankungen weitgehend unabhängig machen und werden in die Lage versetzt, im harten Wettbewerb Spitzenleistungen zu erbringen und mit diesen Märkte zu erschließen. Damit kommt TQM mittelbar auch den Investoren zugute, die Deutschland dringend braucht.

 

 

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