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Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens bei Change Management


Die aufgeführten Fehler darf ein Management, das den Wandel will, nicht machen. Es muss einige wichtige Faktoren beachten. Das Management muss die Betroffenen aufschließen für das, was es mit ihnen vorhat. Dies setzt voraus, dass es sich intensiv mit ihrer Ausgangssituation befasst. Vermutlich sind die Mitarbeiter weit vom Thema entfernt. Sie haben unterschiedliche Einstellungen zur Art und Weise, wie man an den grundlegenden Wandel herangehen könnte. Sie stellen sich Fragen wie: Warum kann es nicht so bleiben, wie es ist? Was machen andere, die sich in einer ähnlichen Lage befinden? Was ist das Ziel dieses Vorhabens? Warum sollen wir so vorgehen und nicht anders? Welche Risiken kommen auf uns zu? Was können wir verlieren? Auf diese Fragen muss das Management eine Antwort wissen. Um für den Prozess der Sensibilisierung das richtige Vorgehen wählen zu können, muss das Management den Ausgangszustand kennen: »Eine alte Rhetorikregel besagt: „Man soll die Zuhörer dort abholen, wo sie sich befinden“ – wenn man Wert darauf legt, mit der eigenen Botschaft bei ihnen zu landen.« Damit das Management Genaueres über die Ausgangssituation erfährt, muss es folgende Punkte überprüfen: Klarheit der Ziele: Die Frage ist nicht, wie klar der Zweck von Veränderungen demjenigen ist, der sie vorantreiben will, sondern: Wie klar, wie konkret und wie einsichtig ist die Zielsetzung für die Betroffenen – aus ihrer Perspektive, von ihrem Standort aus gesehen? Informationsstand: Von welchem Wissensstand über die anstehenden Veränderungen kann man ausgehen? Problembewusstsein: Empfinden die Betroffenen die Situation, um die es geht, als Problem? Wie offen wird darüber geredet?

Glaubwürdigkeit des Vorhabens und der Initianten: Nehmen die Mitarbeiter dem Management ab, dass es ihm tatsächlich um die Sache geht, die es vorbringt? Glaubt man ihm, dass es uneigennützig handelt und an einem gemeinsamen Vorgehen interessiert ist? Energie und Engagement: Aus den genannten Punkten ergibt sich das Ausmaß an Energie, mit dem sich die Betroffenen für die Veränderung engagieren oder sich gegen sie sperren werden.

Change Management erfordert Denken in Prozessen, nicht in Strukturen. Der Wandel wird umso leichter fallen, je einfacher und flexibler die Organisation gestaltet ist. Gerade hier stellt sich aber ein Problem: Die meisten Organisationen, die einer umfassenden Veränderung bedürfen, sind nach dem Modell großer und unbeweglicher Paläste aufgebaut. Ein festes Gerüst mit imposanten Strukturen, klaren Formen und geregelten Abläufen prägen den Charakter der Organisation. Dies ist jedoch das falsche Denken. Das Unternehmen muss sich am Grundsatz »structure foliows function« orientieren; Denken in Kraftfeldern, Energieströmen, offenen Prozessen und vernetzten Syst einen ist gefragt: »Es gilt, nach dem Prinzip des Judo die vorhandenen Kräfte zu erkennen und umzulenken, anstatt sie zu zerstören, mit der Energie zu gehen, nicht gegen sie.« Alle Menschen im Unternehmen müssen die Unkalkulierbarkeit der Dynamik akzeptieren und lernen, sich darin zu bewegen. Das Management muss die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt erkennen. Hierfür schlagen die Autoren ein Vorgehen in zwei Schritten vor:

Im ersten Schritt gilt es, die konkreten Umwelten zu erfassen, die für den Erfolg und Bestand des Unternehmens von Bedeutung sind, zum Beispiel spezifische Märkte, besondere Kundenzielgruppen, wichtige Marktsegmente, Wettbewerber, gesetzliche Rahmenbedingungen, wirtschaftliche und gesellschaftliche Trends und Mitarbeitererwartungen. Dieses interne und externe Beziehungsund Einflussgefüge ergibt eine »Landkarte«, die Position des Unternehmens in seinem Netzwerk.

Im zweiten Schritt müssen die Kommunikationskanäle, Sensoren und Feedbackschleifen aufgezeigt werden, über die das Unternehmen mit seinen im ersten Schritt definierten Umwelten in Kontakt tritt. Die Qualität der einzelnen Verbindungen sind zu untersuchen: Registriert das Unternehmen neue Entwicklungen rechtzeitig? Gelangen die eigenen Botschaften schnell und unverfälscht an die richtigen Adressaten?

Vielen Unternehmen fehlt es nicht an den Informationen, die für das erfolgreiche Überleben notwendig wären. Nur: Die Informationen befinden sich nicht an der richtigen Stelle. »Sie bleiben irgendwo im Dickicht interner vertikaler oder horizontaler Abschottungsstrategien von Funktionsträgern und Bereichen stecken.« Aufgabe des Managements ist es, die internen Vernetzungen durch Kommunikation sicherzustellen, das Unternehmen kommunikativ zu durchdringen. Eine Vielzahl von Sensoren liefert die Informationen aus allen Umwelten, die von Bedeutung sind. Die äußeren Umwelten wie Markt, Kunden, Konkurrenten, staatliche Einflüsse, gesellschaftliche Strömungen sind dabei genauso wichtig wie die internen Faktoren Motivation und Einstellungen der Mitarbeiter, Know-how, Kernkompetenzen und Verfügbarkeit von Ressourcen. Es gibt drei Gruppen, die bei einem Wandel Ansprüche an das Unternehmen stellen: Mitarbeiter, Anteilseigner und Kunden. Allen drei Gruppen von Bedürfnisträgern sollte das Management in ausgewogener Weise gerecht werden – dies mag zwar wünschenswert sein, ist aber nicht immer möglich. Insofern stellt sich die Frage nach den Prioritäten und ihren Konsequenzen für die Organisation. Gibt man den Bedürfnissen der Mitarbeiter den Vorzug, so heißt dies, die Befindlichkeit und die Entwicklungsperspektiven der Mitarbeiter zum Maß aller Dinge zu machen. Damit liefe man Gefahr, dass sich das Unternehmen nur noch mit seinen eigenen inneren Bedürfnissen beschäftigt. Wenn man den kurzfristigen Ertragserwartungen der Anteilseigner den Vorzug gibt, würde dies je nach Ertragslage bedeuten, das Unternehmen zu fusionieren, aufzugliedern oder zu schließen und das Kapital am Geldmarkt anzulegen. Kunden und Mitarbeiter hätten damit sekundäre Bedeutung. Dieses Konzept kann sehr schnell an die Substanz gehen. Wenn dem Kunden und dem Markt Priorität eingeräumt würde, würde dies bedeuten, das Unternehmen konsequent in Form einer Prozesskette zu organisieren. Ausgangspunkt sind der Markt und die Bedürfnisse der Kunden. Daraus werden – auf Basis der vorhandenen Ressourcen – Ziele, Strategien und operative Maßnahmen abgeleitet, um den erkannten Markt- und Kundenbedürfnissen durch geeignete Produkte oder Dienstleistungen gerecht zu werden. Hier wird also von außen nach innen gedacht und organisiert. Jeder Schritt in dieser Prozesskette muss legitimiert werden durch einen nachgewiesenen produktiven Mehrwert, den er beisteuert. Alles, was diese Prozesskette unnötig verlängert, verlangsamt oder verfälscht, wird radikal bekämpft. Im Modell der Kunden- und Marktpriorität stehen die kurzfristigen Bedürfnisse von Mitarbeitern und Anteilseignern an zweiter Stelle. Aber das langfristige Interesse aller Beteiligten bleibt gewahrt: die Sicherung der Existenz des Unternehmens.

 

 

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