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Robert S. Kaplan und Robin Cooper: Prozesskostenrechnung


Prozesszentrierung erfordert neue Kostenrechnungssysteme. Verfahren, die lediglich Kostentreiber auf der Ebene der Produktionseinheiten verwenden (wie direkte Arbeitsstunden, Einzellöhne, Maschinenstunden und produzierte Einheiten), können die wirtschaftlichen Zusammenhänge vielschichtiger Produktionsprozesse nicht abbilden. Im Gegensatz hierzu bieten prozessorientierte Kostenrechnungssysteme genauere Informationen zu den Aktivitäten und Prozessen eines Unternehmens sowie zu den Produkten, Dienstleistungen und Kunden, für die diese Aktivitäten und Prozesse durchgeführt werden. Zu ihnen zählen die betrieblichen Prozesse Marktforschung, Strategieentwicklung, Produktgestaltung, Marketing und Verkauf, Herstellung, Fakturierung und Kundendienst sowie die Management- und Unterstützungsprozesse wie beispielsweise Mitarbeiterfiihrung und -entwicklung, Informationsmanagement oder das Management von Ressourcen, externen Beziehungen und Veränderungen. Prozessorientierte Kostenrechnungssysteme sehen die Unternehmensaktivitäten als Schlüssel zur Analyse des Kostenverhaltens und schaffen eine Verbindung zwischen den Ausgaben für Ressourcen und den Aktivitäten und Prozessen, die diese Ressourcen nutzen. Sie führen Kostentreiber, die aus den verschiedenen Informationssystemen des Unternehmens gewonnen werden, auf die Produkte, Dienstleistungen und Kunden zurück, welche die Nachfrage nach den Unternehmensaktivitäten schaffen. Auf der Grundlage dieses Verfahrens lassen sich Schätzwerte zu den Stückkosten sowie zum Umfang der für bestimmte Produkte, Dienstleistungen und Kunden eingesetzten Aktivitäten und Ressourcen ermitteln. Die Gesamtheit der Maßnahmen, die auf der Basis prozessorientierter Kosteninformationen geschaffen werden können, bildet das Prozessmanagement. Mit ihm kann ein Unternehmen seine Ergebnisse mit geringerem Ressourceneinsatz erzielen. Es hat zwei Anwendungsformen: Das operative Prozessmanagement umfasst die Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz, zur Senkung der Kosten und zur Verbesserung der Anlagennutzung, also die Maßnahmen, die notwendig sind um die Dinge richtig zu machen. Beispiele sind die Prüfung der Wirtschaftlichkeit, das Setzen von Prioritäten, die Begründung von Kosten, die Erfassung des Nutzens und die Messung der Leistungen im Hinblick auf laufende Verbesserungen. Das strategische Prozessmanagement zielt auf eine Veränderung der Nachfrage nach Aktivitäten um die Ertragskraft zu steigern. Sein Kerngehalt ist es, dafür zu sorgen, dass die richtigen Dinge gemacht werden. Es umfasst Entscheidungen in den Bereichen Produktmix, Preisgestaltung, Kundenbeziehungen, Lieferantenauswahl und -beziehungen sowie Produktgestaltung und Produktentwicklung.

Die Prozesskostenrechnung hat Grenzen. Zwar versorgt sie das Unternehmen mit Informationen über die Kosten für die Bereitstellung bestimmter Mengen von Produkten und Dienstleistungen, die von Kunden nachgefragt werden. Doch für die Entscheidungen eines Unternehmens reicht die Erfassung seiner Kostenstruktur nicht aus. Insbesondere muss das Management wissen, wie es Erträge erzielen und steigern kann, das heißt es muss das Wissen um die prozessorientierten Kosten mit Informationen der Marketing- und Verkaufsabteilungen sowie der die Kundennachfrage verknüpfen.

 

 

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