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Quantensprung der Organisationsstruktur – Mehrwert durch Prozessketten bei Change Management


Wenn Zeit und Geld knapp werden und gleichzeitig die Komplexität zunimmt, kann man nicht mehr so weiter wirtschaften wie in der Vergangenheit. Die Herausforderung für das einzelne Unternehmen lautet: »Schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben.« Dies hat Konsequenzen für die Organisation. Viele große Unternehmen haben ähnliche Strukturprobleme wie die frühere sowjetische Planwirtschaft mit ausgeprägt hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationsformen und, als Folge hieraus, mit Bürokratismus und Demotivation.

Der Trend führt heute in den meisten Großunternehmen weg von der klassischen funktionalen Gliederung, einem hochgradig zentralistischen und arbeitsteiligen Strukturkonzept. Wer überleben will, muss heute folgende Voraussetzungen schaffen: Nähe zum Markt und zum Kunden durch Verkürzung der Wege, Rasche Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität durch Verlagerung operativer Entscheidungskompetenzen an die Front beziehungsweise Basis, Steigerung der Produktivität und Qualität durch Motivation, Kommunikation und Kooperation und Optimierung der Kosten durch Straffen der Produktpalette, Reduktion des administrativen Überbaus und Vereinfachung von Abläufen.

Das neue Strukturprinzip heißt heute Prozessketten. »In Zeiten der Stabilität und Kontinuität, als die Aufgaben über lange Zeit unverändert bestehen bleiben konnten, hat man in Kästchen des Organigramms – und, wenn man sehr fortschrittlich war, in Stellenbeschreibungen – gedacht.« In einer instabilen Umwelt aber sind die Aufgaben, und damit die Prozesse zu deren Bewältigung, einem ständigen Wandel unterworfen. Das organisatorische Denken entwickelt sich zu einem Denken in rasch sich ändernden Prozessketten. Dies bedeutet: Hierarchische Positionen geraten mehr und mehr aus dem Strom der relevanten Information. Es kommt zu einer schleichenden Umverteilung von Macht. »Mehr noch: Die Hierarchie hat aufgehört, sich selbst zu legitimieren. Jede hierarchische Stufe gerät in Beweisnotstand.« Sie muss, wenn sie überleben will, ihre Existenz durch das begründen, was sie im Rahmen definierter Prozessketten an Mehrwert schafft. »In den pompösen Pyramiden gewachsener I Hierarchien gelingt dies nicht immer« Die Hierarchien beginnen abzuflachen und die Wege werden kürzer. Bei einer solchen Umgestaltung handelt es sich nicht um eine normale Anpassung der Organisation. Vielmehr haben es die Unternehmen mit einem radikalen strukturellen Umbruch zu tun. Den neuen Konzepten liegt ein völlig anderes Organisationsmodell zugrunde. Sie müssen sich von der klassischen, auf Arbeitsteilung und Hierarchie beruhenden Organisation lösen und sich hin zu einem Netzwerk selbständiger, hochintegrierter und im operativen Bereich selbststeuernder Betriebe und Gruppen bewegen: »Dies ist ein Quantensprung, der vergleichsweise demjenigen vom guten alten VW Käfer zu einem hoch gezüchteten Ferrari Testarossa entspricht. Doch Zwölf-Zylinder-Power und 48-Ventil-Technik allein genügen nicht für eine ersprießliche Reise. Wenn das Gerät nicht an der nächstliegenden Wand zu Schrott gefahren werden soll, muss es richtig gesteuert werden. Da gibt es einen kritischen Engpassfaktor – und der heißt Mensch.« Dreierlei ist, so Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, von Mitarbeitern und Führungskräften gefordert: persönliches Engagement, Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft.

Die wesentlichen Elemente einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur sind: Kreative Unruhe: Die Veränderungen im Umfeld, in der Strategie des Unternehmens, in den zur Bewältigung der Zukunftsaufgaben des Unternehmens notwendigen Strukturen und Abläufen bringen nicht nur Unruhe ins System, sondern erfordern diese sogar. Konfliktfähigkeit: Althergebrachtes und Liebgewonnenes müssen durch Neues und Ungewohntes ersetzt werden. Dies geht nicht ohne Spannungen und Konflikte. Zum Erfolgsfaktor wird eine konstruktive Streitkultur, das heißt die Fähigkeit, Spannungsfelder frühzeitig zu orten und Konflikte nicht zu verdrängen, sondern auf den Tisch zu bringen und konstruktiv auszutragen. Zusammengehörigkeitsgefühl: Wichtig ist das Gefühl des Dazugehörens und des Beteiligtseins, das »Wir« anstelle von »die da drüben«, »die dort unten« oder »die dort oben«.Sinnvermittlung: Je klarer dem Einzelnen ist, welchem höheren Sinn seine tägliche Arbeit dient, desto eher ist er bereit, sich persönlich für das Unternehmen zu engagieren, und, wenn notwendig, zusätzliche Belastungen in Kauf zu nehmen.

Kommunikation: Da die formale Organisation nicht in der Lage ist, das Maß an direkter und persönlicher Kommunikation sicherzustellen, das in Zeiten lebhafter Veränderungen im Unternehmen notwendig ist, muss die informelle Kommunikation konsequent gefördert und genutzt werden. Diese Grundprizipien sind der Maßstab, an dem kein Unternehmen, das im harten Wettbewerb bestehen will, vorbeikommt.

 

 

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