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Qualitätsmanagement-Handbuch, Kapitel 4: Kernprozesse


Jeder Unternehmer kennt seine Geschäftsfelder sehr genau. Doch bei den Prozessen, so Rainer Münchrath, wird es schon diffus: »Kaum dass er sie noch vollständig benennen kann, bleiben ihre Abläufe vollends im Dunkeln – sie sind über Jahre hinweg historisch gewachsen und auf allen Ebenen undurchschaubar. Jeder leistet seinen Beitrag, so gut er kann, ohne so richtig zu wissen, wozu.« Hier ist eine konsequente Prozessorientierung erforderlich. Diese sollte auf den Geschäftsprozessen basieren, weil damit die erforderliche Kundenorientierung eher erreicht wird. Die Betrachtung von Geschäftsprozessen soll eine qualitative Veränderung einleiten. Maßstab ist der Kunde: Die internen Abläufe bleiben für ihn unsichtbar; er beurteilt den

Prozess danach, wie groß die Übereinstimmung zwischen seinen Erwartungen und dem gelieferten Ergebnis ist. Das bedeutet: Wenn der Kunde das Unternehmen an dieser Elle misst, muss folglich die Gestaltung des Geschäftsprozesses aus Sicht des Kunden und nicht aus Sicht des Unternehmens erfolgen.

Wichtig ist es, die Prozesse zu dokumentieren. Rainer Münchrath schlägt vor: »Visualisieren und kommentieren Sie Ihre (Geschäfts-)Prozesse, damit endlich für Ihre Mitarbeiter deutlich wird, welchen Anteil sie an der Wertschöpfung haben. So steigern Sie das Verantwortungsgefühl und erhöhen das Verständnis für den ganzen Prozess. Fehlerursachen lassen sich leichter erkennen. Durch transparente Prozesse schaffen Sie überhaupt erst die Voraussetzung für Prozessverbesserungen.«

Marketingprozess: Mit Marketing ist nicht eine Abteilung gemeint, sondern eine vertriebliche Aufgabe im Unternehmen. Dort fallen langfristige Entscheidungen, welche die eigene Marktausrichtung betreffen. Das Marketing unterstützt den Vertrieb. Im Hintergrund steht die Überlegung, dass es viel teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen alten zu halten und mit ihm einen Folgeauftrag zu tätigen. Die Einmalkosten der Werbung und bestimmter Vorleistungen amortisieren sich erst über einen längeren Zeitraum. Zufriedene Kunden empfehlen weiter – ein verlorener Kunde ist ein Gewinn für die Konkurrenz.

Eine Aufgabe des Marketings ist es zu analysieren, welche verkaufsfördernden Maßnahmen oder welcher Servicegrad aus Sicht des Kunden tatsächlich gewünscht werden. Auf diese beiden Aspekte (verkaufsfördernde Maßnahmen und gewünschter Servicegrad) muss sich das Marketing konzentrieren. Alles andere ist überflüssig. Kundenorientierung beginnt mit klaren Antworten auf die Fragen »Wer sind meine Kunden?«, »Welche Bedürfnisse haben sie?«, »Welchen Nutzen biete ich ihnen?« und »Wie will ich von meinen Kunden gesehen werden?« Daraus muss das Unternehmen seine Vertriebsstrategie ableiten, das heißt, es muss entscheiden, welche Produkte und Dienstleistungen es an welche Kundengruppen verkaufen möchte, wie attraktiv diese Zielgruppen sind, welche Leistungsmerkmale die einzelnen Zielgruppen überzeugen und welche Preise sich dafür am Markt erzielen lassen. Bezüglich der Vertriebskosten interessiert vor allem die wertmäßige Zuordnung der Kunden mit Hilfe der ABC-Analyse: A-Kunden sind die Stammkunden; hinsichtlich ihres Deckungsbeitrags haben sie eine überragende Bedeutung für das Unternehmen. Von ihnen kommt die Substanz. Die B-Kunden stehen am Anfang einer viel versprechenden Geschäftsbeziehung und sollen zu A-Kunden entwickelt werden. Die C-Kunden sind Mitnahmekunden mit geringem Einzeldeckungsbeitrag – aber bei ihnen macht es die Menge. Das Marketing errechnet oder prognostiziert für alle A- und B-Kunden die durchschnittliche Dauer einer Geschäftsbeziehung (Soll-Lebensdauer) und den in dieser Zeit erwarteten durchschnittlichen Deckungsbeitrag (Soll-Deckungsbeitrag). Daraus kann für jeden Kunden durch einfache Subtraktion des kumulierten Ist-Deckungsbeitrags vom Soll der potenzielle Deckungsbeitrag errechnet werden. So bekommt das Unternehmen einen Überblick darüber, wie viel jeder einzelne Kunde »noch bringt« und welcher Vertriebsaufwand dafür angemessen ist.

Zum Marketing gehört es auch festzustellen, ob und wie zufrieden die Kunden mit den Unternehmensleistungen sind. Normalerweise äußern sich die Kunden nicht darüber, wenn sie zufrieden sind. Sie bleiben einfach und wechseln nicht zur Konkurrenz. Das ist jedoch noch kein eindeutiges Indiz für ihre Zufriedenheit. Vielmehr sollte die Kundenzufriedenheit regelmäßig gemessen werden. Die am meisten praktizierte Methode ist die Befragung der Kunden. Dies kann auf direktem Wege durch eigene Mitarbeiter oder durch Dritte, beispielsweise ein Marktforschungsinstitut, durchgeführt werden. Ein weiterer Hinweis auf die Kundenzufriedenheit ist die Anzahl der Reklamationen sowie deren Bearbeitungszeit.

Der wichtigste Prozess im Unternehmen ist der Geschäftsprozess, mit dem die Wertschöpfung erzielt wird. Er beschreibt modellhaft alle Aktivitäten zwischen Kunde und Lieferant von der Anforderung einer Leistung über das gegenseitige Einverständnis zum Abschluss eines Kaufvertrags und die Erbringung einer Leistung bis zur Bestätigung der Zufriedenheit des Kunden. Erst wenn alle Aktivitäten dieses Modells durchlaufen sind, ist der Geschäftsprozess abgeschlossen. Qualitätsmanagement heißt nun, die Arbeitsabläufe so einzurichten, dass der Kunde zufrieden gestellt wird. Das bedeutet: Es dürfen keine Lücken im Ablauf entstehen und Informationen müssen so effektiv übermittelt werden, dass Missverständnisse ausgeschlossen sind.

Den Geschäftsprozess unterteilt Rainer Münchrath in einen Vertriebs- und einen Dienstleistungsprozess. Der Vertriebsprozess und damit die Geschäftsbeziehung beginnt in der Regel mit der Bearbeitung einer Anfrage, hinter der meist ein konkreter Bedarf steckt. Dieser muss erkannt und sofort wirksam umgesetzt werden, denn daraus könnte sich ein neuer Auftrag und vielleicht sogar ein neuer Kunde entwickeln. Hier muss das Unternehmen klare Regeln beachten: Im Verkauf muss jederzeit ein Mitarbeiter erreichbar sein, mindestens telefonisch. Ein Anrufbeantworter reicht nicht aus. Der Kunde muss kompetent beraten werden. Er will gezeigt bekommen, dass man sein Interesse versteht und ernst nimmt. Es muss schnell und effektiv gehandelt werden. Kann der Mitarbeiter in schwierigen Fällen nicht sofort weiterhelfen, so hat er dem Kunden einen Rückruf zu versprechen und diesen auch auszuführen. Der Kunde ist höflich zu behandeln. Der Mitarbeiter geht auf ihn ein, ist hilfsbereit und fördert so neben der Sachebene auch die für die Kundenbindung so wichtige Beziehungsebene.

Bei der Angebotserstellung ist zu beachten, dass heutzutage nicht mehr einzelne Produkte und Leistungen zählen, sondern komplette »Problem«-Lösungen mit einem klaren Nutzen für den Kunden. Den herauszustellen erfordert fachliche Kompetenz der Verkaufsmitarbeiter. Ferner repräsentieren Angebote nicht nur das Unternehmen und seine Leistungen, sondern sie sind auch bindend. Rainer Münchrath schreibt: »Der Kunde will Fakten. Er will nicht an erster Stelle wissen, dass Sie Ihr Unternehmen seit 125 Jahren am Ort und ohne Unterbrechung in der sechsten Generation führen, sondern ob und wie Sie seine Forderung erfüllen, welchen Preis Sie dafür verlangen, und den Termin, wann der Auftrag fertig sein soll.«

Nach der Auftragsabwicklung kommt die Kundenbetreuung. In dieser Phase des Vertriebsprozesses geht es darum, zufriedene Kunden hei der Stange zu halten und aus unzufriedenen zufriedene zu machen. Zur Kundenbetreuung gehört auch die Behandlung von Reklamationen. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung werden in erster Linie mit erstklassigen Produkten und Dienstleistungen erreicht. Ein Irrglaube ist es anzunehmen, dass die Kunden zufrieden sind, weil sich keiner beschwert. Tatsächlich beschweren sich die wenigsten Kunden bei ihrem Lieferanten, sondern bei anderen, und das gleich mehrfach. Positiv zu werten ist es, wenn sich der Kunde beim Unternehmen direkt beschwert. Dann nämlich hat man noch die Chance, aus einem unzufriedenen einen zufriedenen Kunden zu machen.

Der Dienstleistungsprozess ist Teil des Geschäftsprozesses. Hier erfolgt die Umsetzung der im Verkaufsprozess vereinbarten Leistungen. Im Dienstleistungsprozess sind zwei Interessen aufeinander abzustimmen: Der Kunde möchte, dass sein Auftrag vollständig erbracht, frei von Mängeln und zum vereinbarten Termin fertig ist. Das Unternehmen will eine kurze Durchlaufzeit, jederzeitige Kenntnis über den aktuellen Auftragsstatus, Null-Fehler, also möglichst keine Nacharbeiten, und eine reibungslose Abnahme durch den Kunden. Weil an diesem Prozess also unterschiedliche Stellen beteiligt sind, muss die Zusammenarbeit reibungslos gestaltet werden: Der Verkauf übergibt den Auftrag an die Auftragsannahme. Diese plant den Auftrag bezüglich der zeitlichen und ressourcenmäßigen Zuordnung, bestellt Zulieferungen und überwacht die Liefertermine. In der Auftragsdurchführung schließlich wird die Leistung erbracht. Wenn der Kunde die Leistung abgenommen hat, stellt die Buchhaltung die Rechnung. Zwischen Anfang und Ende dieses Prozesses, also zwischen Auftrag und bezahlter Rechnung, liegt eine Reihe von Meilensteinen (zum Beispiel Auftragsbestätigung, Arbeitsplan, Abnahme), die für den Dienstleistungsprozess erfolgskritisch sind und zur Messung der Prozessqualität herangezogen werden können. Sie orientieren sich alle am Kundennutzen.

Einkaufsprozess: Für jedes Unternehmen stellt sich die Frage, bestimmte Leistungen selbst zu erbringen oder sie von Dritten zu beziehen. Viele Betriebe lassen heute Teile ihrer Aufträge extern erledigen, um so ihre Organisation zu straffen und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Durch die Ausgliederung insbesondere teurer Nebenaufgaben an spezialisierte Dienstleister lassen sich Fixkosten senken.

Die Externen erbringen Leistungen häufig nicht nur kostengünstiger, sondern aufgrund ihrer Spezialisierung sogar effizienter. Durch Vertriebskooperationen mit passenden Partnern lassen sich Synergien erzielen. Je stärker das eigene Unternehmen auf Zulieferungen von außen setzt, desto mehr entwickeln sich die Lieferanten zu Wertschöpfungspartnern. In der Folge wächst die Bedeutung von langfristigen vertraglichen Beziehungen, übergreifenden Qualitätsvereinbarungen, frühzeitiger Einbindung in die Produktentwicklung oder wechselseitigem Know-how-Transfer. Dies macht die Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung zu einem (über)lebensnotwendigen Prozess.

Einen hohen Stellenwert nimmt deshalb, so Rainer Münchrath, die Lieferantenbeurteilung ein: »Ihre Lieferanten müssen mindestens so gut sein, wie es Ihre Kunden von Ihnen erwarten.« . Im Qualitätsmanagement sollten die Lieferanten nach ihrer Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität, ihrem Lieferverhalten (Lieferzeit, Verfügbarkeit, Termintreue), ihren Preisen und Konditionen sowie ihrer Bonität und Marktstellung überprüft und beurteilt werden. Das Ergebnis der Lieferantenbeurteilung sollte in einem Lieferantenverzeichnis festgehalten werden, das bei der Bestellung von Produkten und Dienstleistungen herangezogen wird. Entsprechend der Einteilung der Kunden in A-, B- und C-Kunden lassen sich auch die Lieferanten einteilen: A-Lieferanten sind eine kleine Gruppe bevorzugter Lieferanten, die als gleichberechtigte Wertschöpfungspartner gelten. Jedes Produkt und jede Dienstleistung ist in dieser Gruppe nur einmal vertreten. B-Lieferanten sind Zweitlieferanten, die dann herangezogen werden, wenn ein A-Lieferant ausfällt. In dieser Gruppe können Lieferanten mit gleichartigen Leistungen mehrfach vertreten sein. Alle übrigen Lieferanten sind C-Lieferanten. Bei ihnen sollten nur unkritische Produkte und Dienstleistungen gekauft werden. An die Lieferantenbeurteilung schließt sich im Qualitätsmanagement die Lieferantenbewertung an. Kriterien für die Bewertung sind die tatsächliche Termintreue des Lieferanten, die Vollständigkeit und Mängelfreiheit der Lieferung beziehungsweise Leistung und die Behandlung von Reklamationen. Mit einer derartigen Lieferantenbewertung kann das Unternehmen die Lieferantenbeurteilung ständig aktualisieren.

 

 

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