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Prozessorientierung


Michael Hammer, einer der Begründer des Konzeptes Business Reengineering, beschreibt die Arbeitswelt nach dem Reengineering. Was als Versuch der Leistungsverbesserung begann, führte zu einem Überdenken sämtlicher Aspekte im Unternehmen. Die aufgabenzentrierte Organisation wurde zunehmend von der Ausrichtung aller Aktivitäten und Strukturen an den Prozessen abgelöst. Heute steht die Prozessorientierung im Zentrum des Unternehmensmanagements. Immer wieder führten Schwierigkeiten eines Unternehmens dazu, dass die Geschäftsführung durch singuläre Maßnahmen die Leistungen der Firma verbessern wollte. Doch nicht immer führten diese Maßnahmen zu Erfolgen. Bald wurde den Managern klar, warum ihre Anstrengungen keine Erfolge nach sich zogen: Sie versuchten, so Michael Hammer, Prozessprobleme mit Lösungen zu überwinden, die auf Einzelaufgaben zugeschnitten waren: »Der Unterschied zwischen dem Prozess und den einzelnen Aufgaben ist der gleiche wie zwischen einem Endprodukt und seinen Einzelteilen. Eine Aufgabe ist ein Arbeitsgang, eine Aktivität, die normalerweise von einer Person erledigt wird. Ein Prozess hingegen ist definiert als ein Gruppe verwandter Aufgaben, die zusammen für den Kunden ein Ergebnis von Wert ergeben.« Ein Beispiel ist die Auftragsabwicklung: Sie ist ein Prozess, der sich aus zahlreichen Einzelaufgaben wie Auftragsannahme, Erfassung der Bestellung, Bonitätsprüfung, Produktionsplanung, Auswahl der Versandart, Warenentnahme aus dem Lager, Verpacken, Verladen sowie Transport zum Kunden zusammensetzt. Für sich genommen erzeugt keine dieser Aufgaben einen Nutzen für den Kunden – der einzige ihm entstehende Wert sind die ausgelieferten Waren. Nur wenn die Einzelaktivitäten untereinander kombiniert werden, findet eine Wertschöpfung statt. Fehlerhafte Prozesse und nicht die einzelnen Aufgaben sind es, unter denen viele Unternehmen leiden: Langsames Arbeitstempo rührt meist nicht daher, dass die Mitarbeiter die einzelnen Arbeitsschritte träge ausführen. Vielmehr müssen sie Aufgaben erledigen, die gar nicht nötig sind, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Zudem haben sie häufig mit enormen Verzögerungen bei der Übergabe der Arbeit von einem Aufgabenerfüller zum nächsten zu kämpfen. Viele Produkte sind nicht deshalb voller Fehler, weil die Mitarbeiter ihre Aufgaben schlampig verrichten, sondern weil sie Informationen falsch interpretieren oder Anweisungen missverstehen. Die Unternehmen sind nicht deshalb inflexibel, weil die Mitarbeiter beharrlich an einer bestimmten Arbeitsweise festhalten, sondern weil sie nicht verstehen, wie sich diese Einzelaufgaben zu einem Ergebnis zusammenfügen. So mancher Service ist nicht deshalb unbefriedigend, weil die Mitarbeiter den Kunden gegenüber feindlich eingestellt sind, sondern weil keiner von ihnen die Informationen und den Überblick besitzt, die nötig wären, um dem Kunden den Fortgang des Prozesses zu erläutern, auf dessen Ergebnis er wartet. Lange Zeit erkannten die Manager diese Fehlerquelle nicht. Dies hat, so Michael Hammer, einen einfachen Grund: »Weil unsere Organisationsstrukturen in den letzten 200 Jahren aufgabenorientiert waren. Der Grundbaustein der Unternehmensorganisation war die Fachabteilung, also im Grunde eine Gruppe von Menschen, die eine gemeinsame Aufgabe verrichteten. Diese Aufgaben wurden gemessen und verbessert, die Menschen, die sie erledigten, wurden aus- und weitergebildet, Managern wurde die Kontrolle von Abteilungen oder Abteilungsgruppen anheim gestellt – während die ganze Zeit über die Prozesse außer Kontrolle gerieten.« Nur zögerlich begannen die Unternehmen sich in den 80er Jahren auf neue Methoden der Leistungsverbesserung einzustellen, hei denen Prozesse im Mittelpunkt standen. Nach und nach erzielten sie Fortschritte bei der Überwindung ihrer Prozessprobleme. Unnötige Arbeitsschritte wurden ausgesiebt, Aufgaben zusammengefasst oder neu strukturiert und Informationen allen Prozessbeteiligten zugänglich gemacht. Dies alles führte zu Leistungsverbesserungen in den Bereichen Qualität, Zeit, Zuverlässigkeit, Flexibilität, Kosten und Service –weil der Blick auf die Prozesse verlagert wurde.

 

 

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