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Prozessorientierung: Coachs und Qualifizierungszentren


Michael Hammer vergleicht das prozesszentrierte Unternehmen mit einer Footballmannschaft. Beide sind mit den gleichen Fragen konfrontiert:

Wie können wir die Entwicklung und Erhaltung der erforderlichen Fähigkeiten in den einzelnen Disziplinen sicherstellen? Wie können wir die einzelnen Teammitglieder fördern und unterstützen, so dass sie ihr Bestes geben? Wer sichert unsere gemeinsame Zukunft, indem er geeignete Bewerber einstellt und die Fähigkeiten vermittelt, die Voraussetzung für den langfristigen Erfolg sind? Hier tritt der Coach auf den Plan. Zunächst stellt sich die Frage, was ein Coach tut. Sein Aufgabengebiet ist groß:Er muss den derzeitigen und künftigen Bedarf an Mitarbeitern mit bestimmten Fähigkeiten einschätzen. In Kooperation mit Prozessverantwortlichen und Geschäftsführern bestimmt der Coach, welche Art von Menschen in welcher Zahl für die Besetzung der Prozesse benötigt wird. Er stellt fachlich qualifizierte Mitarbeiter bereit. Der Coach formuliert eine Einstellungsstrategie, Schulungsprogramme und andere Maßnahmen, die sicherstellen, dass das personelle Angebot dem Bedarf entspricht.Er verteilt die Ressourcen. Der Coach fungiert als Mittelsmann zwischen geeigneten Kandidaten und den Anforderungen der Prozessverantwortlichen. Dabei muss er die unmittelbaren Prozessbedürfnisse mit den längerfristigen Karriereplänen der betreffenden Mitarbeiter in Einklang bringen. Er ist Lehrmeister und Mentor der Mitarbeiter. Der Coach ist die Person, an die sich die Beschäftigten wenden, wenn sie berufliche oder persönliche Ratschläge wünschen. Er gibt ihnen Feedback und berät sie hinsichtlich der weiteren Karriereentwicklung. Er leistet Hilfestellung bei der Lösung von Leistungsproblemen. Wenn ein Mitarbeiter mit seiner ihm übertragenen AufgabeSchwierigkeiten hat, greift der Coach als unparteiischer Vermittler ein und findet einen Kompromiss zwischen der Sichtweise des Betreffenden, der Teamkollegen und des Prozessverantwortlichen, so dass dieses Problem aus der Welt geschafft werden kann. Als Nächstes stellt sich die Frage, mit wem ein Coach zusammenarbeitet. Die Gruppe von Menschen, die ein Coach ausbildet und fördert, ist weder ein Team – Teams sind die Gruppen, die von den Prozessverantwortlichen angeleitet werden – noch eine Abteilung – dies wäre ein Relikt der alten Ordnung. Dieses Kollektiv bezeichnet Michael Hammer als Qualifizierungszentrum. Es dient dem Zweck, die Belegschaft des Unternehmens zu schulen, weiterzubilden und zu beraten. Für Ingenieure geschieht dies im Ingenieurszentrum, für Finanzexperten im Finanzexpertenzentrum. Bei diesen Zentren handelt es sich aber nicht um die alten Fachabteilungen; sie sind lediglich die Überbleibsel der alten Funktionen. Michael Hammer führt hierzu aus: »Diese Unterscheidung kann man gar nicht deutlich genug unterstreichen. Die alte Konstruktionsabteilung produzierte Konstruktionszeichnungen. Das Ingenieurszentrum hingegen produziert Ingenieure – die ihre Konstruktionszeichnungen und alles, was sonst zu ihren Aufgaben gehört, in den Prozessteams erarbeiten.«

Qualifizierungszentren kann man sich als firmeninterne Variante von Berufsverbänden vorstellen. Die Mitarbeiter können sich dort weiterbilden lassen, um ihre Fähigkeiten zu erhalten oder zu erweitern. Das Zentrum fungiert als Sammel- oder Schnittstelle, über die neue Verfahrensweisen, Werkzeuge und Technologien ihren Weg ins Unternehmen finden; es ist ein Forum für den Austausch von Erfahrungen. Vor allem ist es ein Kommunikationskanal, über den die Mitglieder ihr Fachwissen an andere weitergeben und von anderen lernen können.

 

 

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