Economia48 Projekt Wirtschaftslexikon Management Lexikon Lexikon Wirtschaft
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
 
 

 

 

Prozessbegleitende vs. ergebnisbezogene Steuerung


Warum werden die bewährten Verfahren der »schlanken« oder flexiblen Fertigung so selten angewendet, obwohl praktisch jeder Manager der Automobilbranche weiß, dass auf diese Weise hochwertigere Fahrzeuge zu geringeren Produktionskosten hergestellt werden können? Wie bereits im ersten Artikel erwähnt, ergab eine fünfjährige Studie über die Verbreitung von flexiblen Fertigungsmethoden, dass sie nur selten Anwendung finden oder schon kurz nach der Produktionsumstellung wieder abgeschafft werden. Eine der Ursachen dieses Problems besteht in den Steuerungsinstrumenten, die Autohersteller anwenden – oder eben nicht anwenden. Manager von General Motors führen das Problem teilweise darauf zurück, dass das von ihnen eingesetzte Steuerungssystem zu sehr mit ergebnisbezogenen Kennzahlen arbeitet – die lediglich den Erfolg abgeschlossener Aufgaben erfassen – und die Erhebung prozessbegleitender Kennzahlen, welche die Mitarbeiter während ihrer Arbeit unterstützen, vernachlässigt. Die Beschäftigten von General Motors und anderen Unternehmen können nicht unmittelbar aus ihren Fehlern lernen, weil die falschen Größen gemessen und keine Daten gesammelt werden, mit deren Hilfe die Prozesse nachvollzogen, kontrolliert und gelenkt werden könnten. In diesem Zusammenhang erweisen sich Budgetzahlen, Kostenanalysen und sogar Balanced-Scorecard-Messgrößen als praxisfremd und ungeeignet, tim betriebliches Verhalten zu leiten und die Entwicklung und Umsetzung von Wissen zu ermöglichen.

Topmanager Tom Lasorda, der bei General Motors für die Produktionssteigerung durch den Einsatz flexibler Produktionsverfahren verantwortlich ist, äußerte sich zu diesem Thema wie folgt: Was unsere so genannten Ergebniskennzahlen betrifft, sind wir wirklich gut. Wie hoch war die Abwesenheitsrate? Wie war die Produktqualität im ersten Durchlauf? Wurde der Produktionszeitplan eingehalten? Wie hoch waren die Produktionskosten pro Fahrzeug? Diesen Fragenkatalog könnte ich beliebig fortsetzen. Nun wollen wir das Ganze einmal von hinten aufrollen: Welche Steuerungsinstrumente werden während der Fertigung eingesetzt? Und unabhängig vom individuellen Betrachtungswinkel zeigt sich, dass wir in diesem Punkt vergleichbaren Unternehmen hinterherhinken. Wenn ich zu einer beliebigen Stelle am Montageband gehe, finde ich dann dort die SPC-Diagramnie [statistische Fertigungskontrolle], die von jedem Mitarbeiter selbst geführt werden, und die standardisierten Arbeitsprotokolle, mit deren Hilfe der Mitarbeiter seine eigene Arbeit überprüft? Wenn wir uns auf diesem Niveau befänden, wäre die betriebliche Leistung viel stabiler, und das Unternehmen müsste weitaus weniger Kontrollen am Ende der jeweiligen Prozesse einsetzen. Ein Unternehmen, das an den bestehenden, veralteten Managementgrundsätzen festhält und seine Prozesse nicht durch Steuerungsmaßnahmen begleitet, ist auf deutlich mehr Kontrollen angewiesen.

Wir müssen die Gesamtanzahl der Kontrollmechanismen verringern und uns auf die verbliebenen Malinahmen konzentrieren. Dann hauen wir eine Art Pyramide auf, in der auf die Erstkontrollen weitere folgen, die den Produktionsverlauf bewerten und von prozessbegleitenden Steuerungsverfahren ergänzt werden. Jeder Mitarbeiter muss sich bewusst sein, welche Bedeutung seine Tätigkeit für den gesamten Fertigungsprozess aufweist.« Die Ironie liegt darin, dass ergebnisbezogene Kennzahlen die betroffenen Mitarbeiter unter enormen Druck setzen und bei ihnen das Gefühl erzeugen, ihre Arbeit würde bis ins letzte Detail überwacht. Dennoch werden nicht die Bereiche kontrolliert oder überwacht, die für die Leistung entscheidend sind oder die von den Mitarbeitern verändert werden könnten, also ihre jeweiligen Verhaltensweisen und Handlungen. So fühlen sich die Mitarbeiter von General Motors stärker kontrolliert als zum Beispiel ihre Kollegen bei Toyota, obwohl der Fertigungsprozess bei GM im Vergleich weitaus weniger stark überwacht wird. Wir können aus diesem Beispiel lernen, dass Stress und Frust entstehen, wenn Menschen erst anhand des Ergebnisses ihrer Arbeit beurteilt werden. Steuerungsinstrumente, die bereits während des Arbeitsvorganges eingesetzt werden, führen zu kontrollierteren und effizienteren Prozessen im Unternehmen. Lasorda setzte einen speziellen Plan ein, mit dessen Hilfe er dieses Problem in den Werken, die seiner Verantwortung unterstanden, überwinden wollte: »Ich entwickelte ein Steuerungsverfahren, das so aufgebaut ist, dass jeder einzelne Mitarbeiter seine Rolle darin wiederfindet. ... In jedem Unternehmen gibt es zahlreiche Kontrollmechanismen. Die meisten beziehen sich auf abgeschlossene Prozesse. Wie beeinflusst das die Produktivität? Sie können in jeder Ebene des Unternehmens die Frage stellen: „Welche Messungen setzen Sie ein?“ In der Regel werden als Antwort 15 bis 18 unterschiedliche Kennzahlen genannt. Wenn Sie dann nachhaken und sich nach prozessbegleitenden Steuerungsgrößen erkundigen, werden Sie keine Antwort erhalten. Und genau das habe ich in meiner Firma verkündet. Daraufhin haben wir eine so genannte Anwendungsstrategie für den Geschäftsplan entwickelt, der alle Kriterien enthält, die für den Erfolg unseres Unternehmens ausschlaggebend sind. Wir müssen uns jetzt mit aller Kraft dieser Strategie widmen und sie innerhalb unseres Betriebes umsetzen. Wir müssen dafür sorgen, dass sich alle Mitarbeiter daran beteiligen und wir gemeinsam daran arbeiten, unsere Leistung zu verbessern, sodass wir die gesteckten Ziele erreichen ... Plötzlich werden die Mitarbeiter in vollem Umfang einbezogen, während sie vorher den Sinn der Messungen oft nicht verstanden und ihre Rolle im Gesamtbild nicht kannten.« Das Beispiel von General Motors lehrt, dass echte Steuerung nicht einfach nur aus einer Anhäufung von Messungen am Ende des Prozesses bestehen kann. Steuerung, die zu kontinuierlicher Verbesserung führt, umfasst Datenerhebungen, die ständig Prozessinformationen liefern und den betroffenen Mitarbeitern so umgehend signalisieren, ob Verhaltensänderungen notwendig sind. Bei General Motors wurde diese Lektion gelernt und die daraus gewonnenen Erkenntnisse wurden umgesetzt. Doch der Lernvorgang war alles andere als einfach. Zuerst mussten Lasorda und seine Kollegen mit der tief verwurzelten Überzeugung aufräumen, dass die Überwachung des Fertigungsprozesses ausschließlich in Form von Endkontrollen durchzuführen ist – eine Überzeugung, die nicht berücksichtigt, dass Steuerungsmaßnahmen nur dann sinnvoll sind, wenn sie tatsächlich Verhaltensänderungen der Mitarbeiter bewirken.

 

 

Diese Seite als Bookmark speichern :

 

 

Weitere empfehlenswerte Webseiten:

Unternehmenskultur

Noch eine letzte, eher persönlich-intime Frage: Ist die Freiheit das wichtigste in Ihrem Leben?

Management-Philosophie und Vision als Leitsterne der Unternehmensentwicklung bei integriertem Management

 

Startseite | Themen | Projekt | Kontakt | Impressum | Rechtliche Hinweise

1| 2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9

Copyright © 2011 All rights reserved. Wissensarchiv für Wirtschaft