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Praktische und theoretische Konsequenzen des Wissensmanagements


Als Konsequenz aus den theoretischen Überlegungen und der Unterlegung durch viele Fallbeispiele aus der Praxis erstellen die beiden Autoren sieben Aktionsschritte für die praktische Umsetzung eines Programms zur Wissensschaffung. Dieser Prozess ist nicht so einfach, wie die Wirtschaftspresse oft glauben machen will, wirkt dafür aber effektiv und nachhaltig.

Eine Wissensvision schaffen: Sie gibt den Mitarbeitern einen mentalen Maßstab der Welt, in der sie leben, und orientiert sie über das Wissen, nach dem sie suchen und das sie erzeugen sollen. Ähnlich einer Unternehmensvision sollte auch die Wissensvision als Grundlage der Unternehmensstrategie dienen. Eine von der Unternehmensleitung ausstrahlende Wissensvision motiviert Mittelmanager und Mitarbeiter zu hohem persönlichen Engagement. Sie gibt ihrer Alltagsarbeit Bedeutung und ihrer Wissenssuche ein Ziel. Gleichzeitig gibt sie den Mitarbeitern die Freiheit, sich eigene Ziele zu setzen und die Ideale der Führung selbstverantwortlich zu deuten. Eine Wissensgemeinschaft bilden: Reiche persönliche Einsichten und intuitives Denkvermögen können sich als Bumerang erweisen, wenn ihnen nur standardisierte Aufstiegsmöglichkeiten gegenüberstehen. Karrierewege sind heute überwiegend für Linienmanager und Fachexperten vorgesehen und sollten um Aufstiegsmöglichkeiten für Projektleiter erweitert werden. Dazu sollten auch die Leistungsbeurteilungen anderen als den üblichen Kriterien folgen. Wissensschaffende Unternehmen müssen eine positive Form finden, um jene zu fördern, die Neues schaffen sollen und wollen. Ein energiegeladenes Interaktionsfeld erzeugen: Es sollte ein Raum geschaffen werden, in dem man durch häufigen und intensiven Austausch mit anderen reiche und originelle Erfahrungen sammeln kann. Funktionsübergreifende Entwicklungsteams können hier energiegeladene Interaktionsfelder schaffen. Eine zweite Dialogebene betrifft den Markt, so dass auch hier ein Wissensaustausch stattfindet.

Auf dem neuen Entwicklungsprozess aufbauen: Den Kernprozess der Wissensschaffung im Unternehmen bildet die Entwicklung von neuen Produkten. Dazu müssen die Firmen einen sehr anpassungsfähigen und flexiblen Ansatz pflegen, da Produktentwicklung nur selten linear und statisch vonstatten geht. Durch selbstorganisierende Projektteams bildet sich allmählich eine eigene dynamische Ordnung heraus. Schließlich sollten Nichtexperten beteiligt werden, um die notwendige Vielfalt zu erreichen. Middle-up-down-Management einführen: Mittelmanager spielen eine Schlüsselrolle für die Wissensschaffung im Unternehmen. In ihrer Position an der Schnittstelle vertikaler und horizontaler Informationsströme verfügen sie über sehr viel Wissen und eignen sich daher hervorragend als Teamleiter. Dies ist zwar eine andere Auffassung als die derzeit im Westen vorherrschende, ändert aber nichts an deren Bedeutung.

Auf eine Hypertextorganisation umstellen: Ein Unternehmen muss das Wissen für den späteren Gebrauch durch andere auch neu klassifizieren und in andere Kontexte einbinden können. Konventionelle Organisationsstrukturen besitzen jedoch nicht genügend Flexibilität, um all diese Aufgaben zu erfüllen. Manager mit Entweder-oder-Mentalität dazu zu bewegen, Hierarchie und Arbeitsgruppe nicht länger als einander ausschließende, sondern als komplementäre Strukturen zu begreifen, ist eine enorme Herausforderung. Ein Wissensnetz mit der Außenwelt einrichten: Auch hier geht es nicht einfach um die Verarbeitung objektiver Informationen beispielsweise über Kunden oder Konkurrenten. Das implizite Wissen dieser externen Interessengruppen muss mobilisert werden, beispielsweise hei der Erschließung der Kunden-Denkmuster, die manchmal implizit, manchmal explizit ausgedrückt werden. Die Autoren bilden Synthesen von Gegensatzpaaren, die einen wesentlichen Beitrag zur Erforschung der Innovation leisten: So widerspricht sich implizites und explizites Wissen nicht länger, sondern ergänzt sich zu »Neuem«. Körper und Geist sind ebenfalls keine Gegensätze, sondern verhelfen in ihrer gemeinsamen Wirkung zu persönlichen und direkten Erfahrungen, die genauso wichtig sind wie indirekte und intellektuelle Abstraktionen. Individuum und Unternehmen ergänzen sich in ihrer schöpfenden und verstärkenden Wirkung. Umwandlung von Wissen findet überwiegend in Gruppen oder Teams statt. Selbstorganisierende Teams spielen dabei eine zentrale Rolle. Hierarchische und partizipative Managementmodelle sind nur bei oberflächlicher Betrachtung Gegensätze. Vielmehr hat jedes Modell in bestimmten Situationen seine Berechtigung und seine Vorteile. Über die Funktion des Mittelmanagements werden die Vorzüge beider Seiten miteinander verschmolzen. Bürokratie und Arbeitsgruppe werden in einem wissensschaffenden Unternehmen in der Hypertextstruktur miteinander verwoben. Das durch Bürokratie und Arbeitsgruppe erzeugte Wissen wird im Einklang mit der Vision, Kultur oder Technologie der Firma neu klassifiziert und in andere Kontexte eingebunden. Mit »Staffellauf versus Rugby« beschreiben die beiden Autoren den Wettstreit des sequenziell von Phase zu Phase fortschreitenden Prinzips (das Staffellaufmodell) mit dem Rugbymodell, bei dem die Teammitglieder ständig und auch gleichzeitig aktiv sind. Leistungsstärke beim Staffellaufmodell und Schnelligkeit beim Rugbymodell lassen sich zu einem Footballmodell verknüpfen, bei dem zu Beginn die Gesamtstrategie geklärt wird und die Konzepte erarbeitet werden. Zu Beginn ihrer Ausführungen betonten die Autoren die große Kluft zwischen japanischen und westlichen Ansätzen der Wissensschaffung. Nun zeigt sich, dass beide Seiten Stärken und Schwächen haben und insofern auch von dem jeweils anderen lernen können. Das Resultat wird sein, dass die Wissensschaffung unabhängig von Nationalitäten funktioniert. Der bisher oft eindimensionale Konkurrenzkampf wandelt sich durch Aufbau und Steuerung vielschichtiger Umwandlungen, Spiralen und Synthesen, die einen stetigen, dynamischen und simultanen Interaktionsprozess erfordern. Damit ist der Grundstein für ständige Innovation gelegt.

 

 

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