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Planungsfallen bei Trends


Viele Firmen vertrauen fantastischen Plänen, selbst wenn man die eigentliche Strategie aus den Augen verloren hat. Doch obwohl Grundüberzeugungen und Strategien so wichtig sind, verwechseln viele Unternehmen geschliffene Formulierungen mit echten Strategien. Doch die Worte über Ziele und Führung führen noch lange nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Zusätzlich bedeuten die Formulierungen nicht zwangsläufig, dass ein korrektes Bild von der tatsächlich eingeschlagenen Richtung geliefert wird. Im Umkehrschluss ist ein Unternehmen besser zu steuern, wenn die Führungskräfte diese wahre Strategie kennen. Gründe für Misserfolge findet man im Vergleich der Zielsetzungen zu dem Rahmen, wie diese Ziele umgesetzt werden sollen. So gibt es in jeder Organisation eine implizite Strategie, die sich aus den angewandten Handlungs-, Ressourcenverteilungs- und Belohnungsmustern ergibt – und nicht unbedingt eine förderliche Strategie ist. Daher bedarf es genügend konkreter Richtlinien zu den gewünschten Verhaltens- und Vorgehensweisen der Mitarbeiter, die sich sonst ihre eigenen zusammenzimmern. Eine Kernfrage kann zu Überraschungen führen: »Sehen die Menschen im Unternehmen die idealistischen Ideen einerseits als realistisch und die versprochenen Anreize andererseits als erstrebenswert an? « Wenn nicht, werden die Predigten heruntergespult und als irrelevant abgelegt. Wie die wahre Strategie aussieht, lässt sich auch am Geldstrom erkennen: Welche Abteilungen oder Projekte die meisten Gelder erhalten, sind am bedeutendsten.

Eine der gefährlichsten Fehlannahmen bei der Planungsarbeit ist die, dass man einen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung zementieren könne. Doch gerade die Wettbewerbsvorteile haben eine unbarmherzige Dynamik: Sie sind nicht konstant, auch wenn sie als Basis für Markterfolg gesehen werden und viele sich durch vertraute Pläne und langfristige Zahlen zu beruhigen versuchen. So haben Konkurrenten viele Möglichkeiten, Wege zu finden, wie sie Vorteile für sich verbuchen können. Selbst exklusive Kundenbeziehungen werden so schnell untergraben und die relative Sicherheit, in der man sich wähnte, ist beendet. Also: Wettbewerbsvorteile verlagern sich. Sie müssen erhalten, erneuert und neu geschaffen werden, weil überall ein potenzieller Konkurrent lauert. Um von hochfliegenden Plänen wieder auf den Boden der Tatsachen zurückkommen zu können, schlägt Eileen Shapiro vier Härtetests vor, die sich auf dem »günstigen, aber gewinnbringenden Preis-Leistungspaket auf lange Sicht« gründen.

Zu dem Dreieck aus Preis, Kosten und Leistung stellt sie vier Testfragen, die zwar kein Ersatz für die Werkzeuge der strategischen Analyse sind, dennoch ein explizites Erkennen von Überzeugungen fördern und damit zu realistischeren Prognosen führen. Der Kundenpräferenzentest beantwortet die Frage, ob der Anteil der Kunden ausreicht, die dem Produkt einen so hohen Wert beimessen, um einen potenziellen Markt zu schaffen. Der Preis-Leistungstest nimmt zusätzlich den Preis und die Konkurrenz in die Gleichung mit auf. Der Gewinntest zeigt, wie viel von dem vermutlich zu erwirtschaftenden Umsatz im Unternehmen verbleibt. Der Investitionstest schließlich fördert die Überlegung, wer bei den derzeitigen Marktbedingungen seine Positionierung ändern und neue Märkte eröffnen könnte. Was also kann man heute tun, um die Bedingungen aktiv zu ändern oder rasch und wirksam genug auf Veränderungen durch andere reagieren zu können? Der Glaube an die eigenen vermeintlich herausragenden Produkte macht oft blind für den Markt, der sich in eine völlig andere Richtung bewegt.

Anhand des Regelkreislaufes OOBA (Observation, Orientierung, Beschluss und Aktion) zeigt Eileen Shapiro, dass Fehleinschätzungen bereits bei der Beobachtung entstehen, wenn man davon überzeugt ist, seine Produkte exakt aus der Sicht der Kunden zu sehen. Dann nimmt man nur das wahr, was man erwartet. Ebenso schwierig kann es sein, die Präferenzen der Kunden zu ermitteln und zu bestimmen, welche davon bei deren Kaufentscheidung die wichtigste Rolle spielen. Diese Präferenzen wandeln sich oft ohne Vorwarnung. Newcomer oder siegreiche Konkurrenten erkennen den Kurswechsel schneller und reagieren entsprechend schnell oder lösen diese Änderungen bewusst aus. Unrichtige Beobachtungen lassen sich verringern, indem man vorbehaltlos nach den Gründen für das Handeln der Kunden fragt. »Warum« ist die aufschlussreichste Fragestellung und kann das Verständnis eines Produktes auf ganz neue Art fördern oder verbessern.

Wer sich auf einen Sieg um jeden Preis konzentriert und dabei nach den falschen Regeln spielt, gerät in einen Teufelskreis. Strategien und Glaubenssätze entstehen keineswegs nur am Reißbrett oder aufgrund intensiver Analysen. Noch häufiger sind es informelle Gespräche, in denen das Glück oder der Zufall eine große Rolle spielen: auf Messen, in Aufzügen, beim Abendessen oder während eines Langstreckenflugs. In solchen Gesprächen bilden sich die Prophezeiungen, die dann 1 landlangen auslösen. Und nur selten werden diese Glaubenssätze analysiert, auf denen die Geschäfts- und Investitionsentscheidungen wurzeln. Letztendlich lässt sich die Strategie an den Taten des Unternehmens ablesen, nicht an seinen Worten.

 

 

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