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Pläne ersetzen Taten


Ähnlich problematisch wie die Unternehmensvision ist die Unternehmensplanung. Wenn Reden mit Handeln und Visionen mit der Realität verwechselt werden, liegt es nahe, dass auch die Planung einer Angelegenheit mit der eigentlichen Umsetzung des Plans verwechselt werden kann. In vielen Unternehmen sind Aktenschränke zu finden, die nichts anderes enthalten als nie verwirklichte Pläne. Mit der Planung und Analyse wird auf diese Weise unglaublich viel Zeit und Mühe verschwendet, die man sinnvoller in die aktive Veränderung der Unternehmensstrukturen investieren könnte. Man denke nur an das Beispiel von BHP. BHP war und ist ein Unternehmen, in dem sehr viel Wert auf Planung gelegt wird und infolgedessen werden hervorragende Dokumentationen und Präsentationen erstellt. Die für den Planungsaufwand investierten Ressourcen stehen jedoch nicht zur Verfügung, um bei betrieblichen Problemen vor Ort aus der Erfahrung zu lernen und Lösungen zu finden. Der Aufwand und die Qualität einer unternehmerischen Planung scheinen in keinem direkten Verhältnis zum tatsächlichen Erfolg zu stehen. Trotz der hervorragenden Planung bei BHP lässt der große Unternehmenserfolg auf sich warten. Einen krassen Gegensatz dazu bildet das Unternehmen AES Corporation, das Kraftwerke mit einer Betriebsdauer von 40 Jahren baut und über keine zentrale Planungs- oder Strategieabteilung verfügt. Durch eine »disziplinierte Anpassungsfähigkeit« an sich bietende Gelegenheiten kann AES eine ganz erstaunliche Wachstumsrate in einem Industriezweig aufweisen, der eigentlich als relativ ausgeglichen gilt. Das Unternehmen hat mehr als 400 Mitarbeiter, die ausschließlich mit der Akquirierung neuer Aufträge beschäftigt sind, mehr als in jedem anderen Konkurrenzunternehmen. Die Hälfte davon rekrutiert sich aus der Produktionsebene, was das Ausmaß der Dezentralisierung und der Eigenverantwortung deutlich macht, auf die im Unternehmen großer Wert gelegt wird» Relativ junge, unerfahrene Mitarbeiter, die noch auf den untersten Sprossen der Karriereleiter stehen, erhalten die Gelegenheit, neue Geschäftsmöglichkeiten aufzuspüren – mit Erfolg. So wurde zum Beispiel ein großer Auftrag in Australien von einem Team durchgeführt, dessen Teamleiter erst Mitte 20 war. Nach Abschluss der Transaktion verließ er AES wieder, um sein Studium fortzuführen. So viel zur Anpassungsfähigkeit. Die Disziplin kommt dadurch ins Spiel, dass sich die Mitarbeiter gegenseitig unterstützen. Es herrscht reger E-Mail-Austausch, an dem sich alle Mitarbeiter beteiligen können, um über Geschäfte zu diskutieren. Das Unternehmen verbucht hohe Umsätze und verfolgt die Geschäftsoptionen nie um des puren Abschlusses willen. Anstelle einer zentralen Planung vertraut das Unternehmen auf die Mitarbeiter, die weltweit Informationen sammeln und Entscheidungen treffen – ein System von vernetzter Intelligenz, das bisher sehr gut funktioniert. Die Forschungsergebnisse über die Effektivität methodischer Planung sind eindeutig: Betriebliche Leistung ist unabhängig von der Planung. In der Zusammenfassung eines groß angelegten Forschungsprojekts aus quantitativer Forschung und Fallstudien schreibt Henry Mintzberg: »Einige Wissenschaftler, die vom Nutzen der Planung überzeugt waren, machten sich zuversichtlich daran, den Beweis dafür zu erbringen und scheiterten. Anhand der verschiedensten Beispiele wurde eine Reihe von Problemen im Zusammenhang mit Planung aufgezeigt, und die Berichte über den Einsatz von ausgetüftelten Planungskonzepten . erwiesen sich fast als noch entmutigender. « Ebenso wie Unternehmensvisionen und Besprechungen als Ersatz für aktives Handeln zu beobachten sind, kann auch die Planung zum bloßen Ritual verkommen, das weder einen direkten Bezug zum betrieblichen Handeln aufweist noch die Umsetzung von Wissen in die Tat auslöst. Natürlich kann Planung der Entwicklung von Wissen dienen und Taten nach sich ziehen, doch folgt dieser Schritt nicht notwendigerweise, sondern verhindert ihn häufig sogar.

 

 

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