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Perspektivenwechsel bei Dekonstruktion– Wettbewerb der Wertarchitekturen


Die Entwicklung vom Industrie- zum Wertschichtenwettbewerb führt Dieter Heuskel auf zwei Ursachen zurück: Zum einen hat sich ein Wechsel von der reinen Angebots- zur Nachfrageorientierung entwickelt; zum anderen bilden neue Technologien – insbesondere die Informations- und Telekommunikationstechnologien – die Basis für den Übergang von einer produktions- zu einer wissensbasierten Ökonomie.

Das Modell des Unternehmens als integrierte Wertschöpfungskette geht zurück auf die industriellen Produktionsverfahren. Arbeitsteilung und Standardisierung der Tätigkeiten sowie die Trennung von planenden und ausführenden Arbeiten wurden zur Grundlage industrieller Massenfertigung und Unternehmensorganisation. Als typisches Beispiel dieser Produktions- und Marktstrukturen gilt der amerikanische Automobilbauer Henry Ford, dem es zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts mit der Einführung des Fließbandes und der Integration aller Wertschöpfungsstufen – »vom Stahl bis zum Kunden« – gelang, Autos in hoher Stückzahl zu niedrigen Preisen herzustellen und damit einen Massenmarkt zu bedienen. Die industrielle Massenproduktion mit ihrer Ausrichtung auf Effizienz setzt vergleichsweise stabile Marktbedingungen voraus. Fordsvertikal integriertes Industrieunternehmen und seine Strategie der Produktivitätssteigerung war so lange erfolgreich, solange die Marktsituation durch relativ geringe Konkurrenz und unbegrenzte Nachfrage geprägt war. Sein Geschäftsmodell stieß in dem Augenblick an seine Grenzen, als andere Automobilhersteller auf die sich zunehmend individualisierenden Kundenbedürfnisse reagierten und unterschiedliche Modelle anboten. Der Aufstieg der japanischen Automobilhersteller in den achtziger Jahren beruht nicht zuletzt auf der Entwicklung neuer Organisationsstrukturen, die beide Anforderungen verknüpften. Sie entwickelten eine »Zulieferkette, die einerseits Stabilität und Effizienz garantierte, gleichzeitig aber eine hohe Flexibilität und schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen und Kundenbedürfnisse ermöglichte«. Über Jahrzehnte hinweg waren für den Markterfolg von Industrieunternehmen vor allem die Faktoren Anpassung und Produktdifferenzierung ausschlaggebend. Die Überkapazitäten, die in vielen Schlüsselindustrien bestehen, sind für Dieter Heuskel auch ein Hinweis darauf, dass es ein Vertrauen in ewig wachsende Märkte gab. Mit zunehmendem Preisdruck versuchten die Unternehmen, der verschärften Wettbewerbssituation einerseits durch Fusionen und Akquisitionen zu entgehen. Auf der anderen Seite begann mit Outsourcing, der Auslagerung von Unternehmensaktivitäten an Vertragspartner, die allmähliche Auflösung des integrierten Unternehmensmodells. Die Geschäftsbereiche, die die einen Unternehmen auslagerten, wurden von anderen gebündelt und konnten durch Größenvorteile profitabel betrieben werden. Outsourcing und zunehmender Rationalisierungsdruck begannen, die Perspektive zu ändern: Auf der Suche nach Kostensenkungspotenzialen rückte die Rentabilität der einzelnen, funktional ausdifferenzierten Wertschöpfungsaktivitäten in den einzelnen Unternehmensabteilungen und -bereichen in den Blick. Sie wird heute zum »Ausgangspunkt für die Suche nach Wettbewerbsvorteilen im Schichtenwettbewerb.« Was einst mit der Auslagerung von Reinigungsdiensten und EDV begann, lässt sich im Prinzip auf jede Tätigkeit anwenden: Wettbewerber können einzelne Geschäfte aus der integrierten Kette herauslösen, bündeln und anbieten, ebenso wie Unternehmen gezielt einzelne Wertschöpfungsstufen zu eigenen Märkten ausbauen können. Die Dekonstruktion der integrierten Wertschöpfungskette wird zur Grundlage der Neuschaffung von Wertschöpfungsarchitekturen. Der Perspektivenwechsel löst »die einzelnen Geschäftsprozesse aus ihrer Einbindung heraus und prüft Optionen der Verselbständigung und Rekonstruktion des Gesamtprozesses«. Dieter Heuskel hebt im Zusammenhang mit den gravierenden Veränderungen unternehmerischen Handelns die Bedeutung des Faktors Wissen hervor. Als Folge eines immensen Technologieschubs verringerte sich der Rohstoffanteil an der Gesamtwertschöpfung; der Austausch von Informationen gewinnt zunehmend an Bedeutung – und da diese dank moderner Technologien leichter zu gewinnen sind, wird es einfacher und unkomplizierter, in neue Märkte einzutreten. Der früher existierende Widerspruch zwischen der Reichhaltigkeit und der Reichweite von Informationen als Basis des integrierten Unternehmensmodells wird durch die heute verfügbaren Informations- und Kommunikationstechniken aufgelöst. An die Stelle überschaubarer nationaler Märkte tritt der globale Markt, der weltweite Austausch von Kapital, Gütern, Arbeitsleistungen und Dienstleistungen. Die markt- und technologiegetriebenen Veränderungen entziehen der integrierten Wertschöpfungskette ihre ökonomische Notwendigkeit. Das Unternehmen lässt sich heute als ein Portfolio wertschaffender Aktivitäten betrachten, als ein »Verbundsystem, das so oder anders gestaltet werden kann«. Es wird zum Konglomerat, das Diversität nicht im Sinn von Produkten oder Branchen, sondern von Wertschöpfungsstufen umfasst. Angesichts instabiler Wettbewerbsbedingungen und zunehmender Komplexität stellen sich die Fragen nach Strategie und vorteilhaften Organisationsformen neu. Identität und Stabilität des Unternehmens zu sichern, erfordert veränderte Orientierungssysteme.

Auch in einem »dekonstruierten« Markt existieren Grundmuster, die zeigen, »welche Chancen und Potenziale der „Wettbewerbsfaktor Wertschöpfungsarchitektur“ ... der aktuellen Position und Branchenstruktur bietet«. Dieter Heuskel stellt zunächst die Strategie der sogenannten Layer Player vor: Solisten, die einzelne Elemente aus der Wertschöpfungskette herauslösen und anschließend dafür einen eigenen Markt quer zu den Branchensegmentierungen etablieren. Für die Vertragspartner der Solisten zählen vor allein die dadurch entstehenden Kostenersparnisse– das Kapital, das sie durch diese ausgeweitete Form des Outsourcing sparen, kann beispielsweise wieder in neue Forschungs- und Entwicklungsbereiche oder die Markenführung investiert werden. Ein weiteres Feld für Layer Player stellen durch Patente geschützte neue Forschungs- und Technologieergebnisse dar, ebenso wie von den Wettbewerbern schwer einzuholende Ressourcen. Diese Felder ermöglichen es den Solisten, dafür auch neue »Spielregeln« zu etablieren. Im Grunde kann jedes Element der Wertschöpfungskette zu einem eigenen Geschäftsfeld entwickelt werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Angebote innerhalb einer Industrie oder über verschiedene Industrien hinweg vermarktet werden.

Als Market Maker bezeichnet Dieter Heuskel jene Unternehmen, die »zunächst ein neues Angebot geschaffen und langfristig dadurch eine neue Wertschöpfungsaktivität innerhalb einer Industrie etabliert« haben, beispielsweise das Unternehmen Autobytel. Mit einem via Internet zugänglichen Informationssystem für Autokäufer eröffnete das Unternehmen einen völlig neuen Markt. Aus der Dekonstruktion der Wertschöpfungskette entstehen vielfältige Bruchstellen, die neuen Geschäftsmodellen Marktchancen bieten. Unternehmen, die Neues schaffen, »indem sie das Vorhandene neu oder besser kombinieren«, fasst Dieter Heuskel unter dem Begriff »Orchestratoren« zusammen. Koordiniert ein Unternehmen beispielsweise sein umfangreiches Netz von Zulieferern strategisch sinnvoll, kann es sich selbst auf bestimmte Kernbereiche konzentrieren –die Marke oder das Wissen über Kundensegmente –, auf die wiederum die Zulieferer angewiesen sind. Vor allem in der Konsumgüterindustrie ist mit zunehmender Produktvielfalt die Marke immer mehr zum Orientierungspunkt geworden. Auch die Integration verschiedener Wertschöpfungsstufen kann für ein Unternehmen eine profitable Wachstumsoption sein. Diese Strategie kommt vor allem dort verstärkt zum Einsatz, »wo besonders hohe Investitionen und damit verbundene Risiken das Geschäft charakterisieren«. Wenn das Unternehmen vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen integriert, muss es sich auf jeder dieser Stufen gegenüber den Schichtenspezialisten profilieren können. Zu den beschriebenen vier Strategiemodellen ist generell anzumerken, dass die Wahl einer Erfolg versprechenden Option von den individuell verfügbaren Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens abhängt. Unabhängig von der gegenwärtigen Marktposition und Branchenzugehörigkeit lässt sich jede Strategie als Wachstumspotenzial nutzen.

 

 

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