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Persönliches Feedback bei Change Management


Entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg im beruflichen Arbeitsfeld ist nicht, wie ein Mensch ist, sondern wie er von den anderen wahrgenommen wird. Wenn jemand weiß, wie er auf andere wirkt, versteht er das Verhalten der Mitmenschen ihm gegenüber besser und er kann sein eigenes Verhalten besser, das heißt zielorientierter und situativ angepasster, steuern. Das Ziel von persönlichem Feedback besteht demnach darin, die Selbstwahrnehmung des Einzelnen zu schärfen und Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen zu entwickeln. Klaus Doppler und Christoph Lauterburg stellen acht Regeln für persönliches Feedback vor:

1. »Ich bin o.k. – Du bist o.k.«: Rückmeldungen über persönliches Verhalten sind ein Angebot, mehr darüber zu erfahren, wie andere einen wahrnehmen. Sie sind keine objektiven Wahrheiten oder Werturteile und sie betreffen nicht die Persönlichkeit, sondern dereen Erscheinungsbild.

Beschreiben, nicht bewerten: Wer Rückmeldung gibt, beschreibt seine Wahrnehmungen und Beobachtungen, also das, was ihm an anderen aufgefallen ist und was dieses in ihm selbst auslöst: Fragen, Gefühle, Überlegungen. »Er fällt keine Werturteile, macht keine Vorwürfe, moralisiert nicht.« Immer zuerst positive Rückmeldungen: Positive Aspekte helfen dem Empfänger, Kritisches zu akzeptieren und zu »verdauen«. Möglichst konkrete Rückmeldungen geben: Mit Allgemeinplätzen und abstrakten Betrachtungen kann der Empfänger nichts anfangen. Rückmeldungen müssen konkret und nachvollziehbar sein. Jeder spricht für sich selbst – per »ich« und nicht per »man«: Der Feedback-Geber, der Sender, spricht den Empfänger direkt und persönlich an. Jeder bezieht sich auf seine eigenen Erfahrungen und Empfindungen. Bei Störungen »Signal« geben: Wer sich verletzt oder durch die aktuelle Situation verunsichert fühlt, teilt dies den anderen sofort mit, so dass darüber gesprochen werden kann. Jeder ist für sich selbst verantwortlich: Rückmeldungen sind keine Verpflichtungen, sondern Angebote zur Selbstüberprüfung. Der Empfänger entscheidet selbst, was er aufnehmen und annehmen sowie gegebenenfalls bei sich verändern will – und was nicht.

Strikte Vertraulichkeit: Alles, was im Rahmen von persönlichem Feedback gesprochen wird, bleibt ausschließlich im Kreis der Anwesenden und wird nicht nach außen weitergetragen.

Als Arbeitshilfe für das Change Management geben Klaus Doppler und Christoph Lauterburg abschließend den Unternehmen die Möglichkeit, sich mit Hilfe eines Fragebogens selbst einzuschätzen. Dieser Fragebogen betrifft die Bereiche Auswahl oder Entwicklung von Qualifizierungsmaßnahmen und interne Personalentscheidungen.

Ab Mitte der achtziger Jahre begannen zahlreiche Unternehmen, mit radikalen und diskontinuierlichen Ansätzen für eine Neuorganisation ihrer Organisationsstrukturen zu experimentieren, indem sie die Informationstechnik in innovativer Weise einsetzten und diese mit fundamentalen Organisationsveränderungen verbanden. Im Jahre 1984 wurde vom Massachusetts Institute of Technology das Management in the 1990s Research Programm initiiert. Dessen Ergebnisse deuteten an, dass der große Nutzen der Informationstechnik nur dann realisierbar ist, wenn diese nicht zur Automatisierung der Unternehmensprozesse sondern, zu deren Neugestaltung eingesetzt wird. In diesem Kontext wurden verschiedene Ansätze entwickelt, unter denen sich vor allem die Arbeit von Michael Hammer und James Champy durchsetzte. Diese konzentrierte sich auf die radikale Neugestaltung, auf die Prozessorientierung und auf das Potenzial der Informationstechnik.

 

 

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