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Noch mehr Patentrezepte bei Trends


Total Quality Management erfordert in aller Regel einen immensen Aufwand und führt bei einem Großteil der Firmen zu keinen greifbaren Ergebnissen. Oft sogar wurden Leistungssteigerungen verhindert. Ein entscheidender Trugschluss ist der Glaube, das TQM-Programm selbst bräuchte nicht verbessert zu werden. Wenn das Verfahren wichtiger wird als die Zielsetzung, dazu von wenigen Auserwählten wie ein Schatz gehütet wird oder keine Messpunkte für Veränderungen vorhanden sind, dann wird TQM zu einer Behinderung. Letztlich muss es darum gehen, die Zufriedenheit der Kunden kontinuierlich zu steigern und dabei die Kosten stetig zu senken. Nur mit vielen »Wiederholungsschleifen« ist dieser Prozess Erfolg versprechend. Vor allem sollte tatsächlich gehandelt und sollten nicht nur schlaue Reden gehalten werden.

Beim Business Reengineering soll der Arbeitsfluss eines Unternehmens gründlich unter die Lupe genommen und optimiert werden. Abgesehen davon, dass dieser Prozess in vielen Fällen zu einer einzigen Rationalisierungsmaschinerie degradiert wird, ohne die Effizienz zu verbessern, bleiben Teile des Unternehmens und seiner Mitarbeiter wortwörtlich auf der Strecke. Man beraubt sich nur zu oft lebenswichtiger »Organe«, sieht durch die Röntgenblick-Perspektive nur den Knochenbau und glaubt, auf Muskeln, Sehnen und andere essenzielle Gewebeteile verzichten zu können. Viele Firmen, die durch Business Reengineering vor allem dessen Nebenwirkungen zu spüren bekommen haben, kommen zu einem ganz anderen Schluss: Die menschliche Seite der Arbeitsaktivitäten ist dafür verantwortlich, dass eine Organisation reibungslos laufen und Pannen im System überbrücken kann.

Oft ist es auch die Ungeduld der Verantwortlichen, gleich morgen die Wirkungen der heutigen Taten sehen wollen. Dabei übersehen sie, dass viele Veränderungen schrittweise und im Kleinen erfolgen, die Verbesserungen sich dann aber ganz plötzlich einstellen. Das führt zu viel nachhaltigeren Veränderungen, da jede kleine Veränderung gleichzeitig wieder die höhere Basis für weitere Veränderungen bildet. Das passt natürlich nicht in die zahlenorientierten Programme und den Ruf vieler Berater als Kostenkiller. Vor allem braucht es zu einem relativ vorhersehbaren Change-Management im Unternehmen einen gemeinsamen Nenner: Vertrauen auf den von der Unternehmensführung vorgegebenen Plan. Anstatt also große Verfahren einzuleiten, sollte man sich für weniger radikale und leichter umkehrbare Maßnahmen entscheiden und darüber nachdenken, wie die Methode zu den Besonderheiten einer bestimmten Situation passt. Durch Kostensenkungen kann sich das Unternehmen erhebliche Probleme einhandeln. Bei den Überlegungen, wo Kosten gekürzt werden können, werden nur zu oft die Leistungsverluste außer Acht gelassen, die sich daraus für den Kunden ergeben. Um hier Abhilfe in schaffen, ist die l Unterscheidung zwischen nichtproduktiven und produktiven Kosten nötig. Während die produktiven Kosten direkt zum Gebrauchsnutzen des Produktes oder der Dienstleistung beitragen, sind die nichtproduktiven Kosten nicht so leicht erkennbar und nicht exakt zu benennen. Ein kostenorientierter Ansatz macht daher nur dann Sinn, wenn die niedrigsten Kosten im Vergleich zu den vom Zielmarkt gewünschten Leistungen angestrebt werden – die relative Position des Unternehmens ist also entscheidend.

 

 

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