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New Zealand Post


British Petroleum fand Mittel und Wege, die Aneignung und Umsetzung von Wissen über große geografische Entfernungen hinweg zu optimieren. Barclays Global Investors konnte die Herausforderungen dank der handlungsorientierten Unternehmenskultur und der hervorragend qualifizierten Mitarbeiter erfolgreich bewältigen. Unser drittes Beispiel behandelt das neuseeländische Postunternehmen New Zealand Post, das vermutlich mit der größten Herausforderung konfrontiert war: Der Umstrukturierung in ein völlig neues Unternehmen, wobei die Zusammensetzung der Belegschaft im Wesentlichen unverändert blieb. Zur Abwicklung des Umstrukturierungsprozesses unternahm die New Zealand Post Schritte, die für die Umsetzung von Wissen in die Tat sehr lehrreich sind. Die wohl wichtigste Lektion besteht darin, dass – wie schon bei British Petroleum – auch Fehler gemacht werden dürfen. Die Beispiele dieser beiden Unternehmen zeigen, dass es auch in großen und relativ bürokratisch strukturierten Organisationen möglich ist, Mitarbeiter trotz immenser Schwierigkeiten zum Umdenken und zu neuen Handlungsmustern zu bewegen. Im Jahr 1986 musste das Postwesen in Neuseeland, das damals noch der Regierung unterstellt war, einen Verlust von umgerechnet etwa 40 Millionen Mark hinnehmen. Allen Prognosen zufolge war auch nicht damit zu rechnen, dass sich dies in absehbarer Zeit andern würde. Nur rund 80 Prozent der Postsendungen konnten termingerecht ausgeliefert werden. Als Regierungsbehörde und Arbeitsstätte, die von vielen Beschäftigten lediglich als Notlösung betrachtet wurde, litt die New Zealand Post unter einer zu hohen Beschäftigtenzahl, umständlichen Arbeitsvorschriften, der Beamtenmentalität ihrer Mitarbeiter und einem schlechten Ruf bei Kunden und Mitarbeitern. Im April 1987 wurde die New Zealand Post 2in Staatsbetrieb, was zur Folge hatte, dass das Unternehmen nun gewinnbringend arbeiten und seinen Aktionären – in diesem Fall der Regierung von Neuseeland – hohe Renditen erwirtschaften sollte. Der Erfolg des Unternehmens hinsichtlich der Verbesserung seiner Geschäftsergebnisse ist beachtlich und bietet ein einzigartiges Lernbeispiel. Dieser Fall belegt unter anderem, dass selbst umfassende Änderungen in relativ kurzer Zeit vollzogen werden können. 1991, gerade einmal vier Jahre nach der Umwandlung in einen Staatsbetrieb, als sich die drastischen Änderungsmaßnahmen noch in ihren Anfangsstadien befanden, wurde dem Unternehmen der Titel »Staatsbetrieb des Jahres« verliehen. 1994 wählten es das Managementberatungsunternehmen Deloitte & Touche und das Magazin Management zum »Unternehmen des Jahres«, eine der begehrtesten Auszeichnungen Neuseelands. Diese Auszeichnungen spiegeln die eindrucksvollen Verbesserungen in nahezu jedem Bereich des Unternehmens wider. Mitte der neunziger Jahre wurden zwischen 97 und 99 Prozent aller Postsendungen (je nach Art der Sendung) pünktlich zugestellt. Kein Wunder also, dass 86 Prozent aller Kunden angaben, sie seien mit dem Service zufrieden. Ebenfalls Mitte der neunziger Jahre führte das Unternehmen einen »Qualitätsstandard ein, der dafür sorgte, dass mindestens 95 Prozent aller Kunden in weniger als zwei Minuten bedient wurden«. Dieser Standard ist unternehmensintern die Vorgabe für die Leistungsbewertung und wird für nahezu alle Geschäftstätigkeiten erreicht. Die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse waren ähnlich beeindruckend. Zwischen 1987 und 1995 stellte das Unternehmen rund 30 Prozent mehr Postsendungen zu, senkte die Betriebskosten um etwa 30 Prozent und steigerte die Arbeitsproduktivität um 100 Prozent. Letzteres wurde zum Teil durch die Streichung überflüssiger Stellen erreicht. Die Zahl der Beschäftigten verringerte sich von ehemals 12 500 auf 8 700 Mitte der neunziger Jahre. Das Unternehmen konnte dadurch fast auf Anhieb schwarze Zahlen schreiben und erwirtschaftete bereits im ersten Jahr nach der Umstrukturierung einen Gewinn von rund 77 Millionen Mark. Im Jahr 1995 betrug der Gewinn des Unternehmens 16 Prozent der Bilanzsumme und mehr als 30 Prozent des Eigenkapitals. Diese herausragenden Ergebnisse wurden erzielt, obwohl die Postgebühren gesenkt wurden. Die New Zealand Post wurde einer der weltweit besten Postbetriebe. Ein internationaler Vergleich ergab, dass 1994 zum Beispiel ein Standardbrief innerhalb Neuseelands nur knapp 50 Pfennig kostete, während es in Amerika circa 55 Pfennig, in Australien circa 61 Pfennig, 70 Pfennig in Großbritannien, 75 Pfennig in Frankreich und knapp über 1 Mark in Japan waren. Bei diesen Vergleichen schnitt Neuseeland in den Folgejahren sogar noch besser ab, da die Postgebühren dort seither nicht erhöht wurden. Bei der Umstrukturierung richtete sich die New Zealand Post nach ganz einfachen Prinzipien: gesunder Menschenverstand in Kombination mit einfachen Methoden, der Verzicht auf alte Gewohnheiten, keine Übernahme von Strategien anderer Postbetriebe, wenn sie dem gesunden Menschenverstand und dem Prinzip der Einfachheit widersprachen. So berechnet sich zum Beispiel in fast allen Postbetrieben der Welt die Zustellungsgebühr nach dem Gewicht der jeweiligen Sendung, wie es auch früher in Neuseeland der Fall gewesen war. Die New Zealand Post analysierte diese Art der Preisgestaltung und stellte fest: (1) War eine Postsendung nicht ausreichend frankiert, ging sie entweder an den Absender zurück oder es wurde versucht, die Nachgebühr vom Empfänger zu kassieren. Beides war jedoch kostenaufwändig. (2) Ausschlaggebend für die Transportkosten war nicht unbedingt das Gewicht des Umschlags, sondern vielmehr seine Größe beziehungsweise die Sperrigkeit der Postsendung. Aus diesem Grund wurden die gewichtsbezogene Preisfestsetzung abgeschafft und drei verschiedene Tarife eingeführt, die sich nach der Größe der Postsendungen richteten. Des Weiteren organisierte die New Zealand Post selbst den Transport der Postsendungen, einschließlich der Luftpostsendungen. Praktisch jeder Postbetrieb der Welt vergibt die Zustellung –wie zum Beispiel die Luftpost – ganz oder teilweise an Vertragspartner. In Neuseeland ist die Zustellung von Postsendungen aufgrund der geografischen und klimatischen Gegebenheiten oft alles andere als einfach. Die Zustellung von Luftpostsendungen per Linienflüge wurde oft durch ungünstige Wetterbedingungen verzögert, und durch diese Verspätungen im Luftverkehr gestaltete sich die Zeitplanung für die einzelnen Postfilialen sehr schwierig. Besonders abgesagte Flüge führten zu einer erheblichen Verzögerung bei der Zustellung der Sendungen, insbesondere der Eilpost. Aus diesem Grund entschied sich der Vorstand des Unternehmens, ein eigenes Transportsystem aufzubauen, um seinen Ansprüchen an die pünktliche Zustellung gerecht zu werden. 1994 bestand sein Fuhrpark aus 600 Lieferwagen und 100 Lastkraftwagen. Über ein Joint-Venture-Abkommen mit Airwork New Zealand verfügte die New Zealand Post über drei Flugzeuge des Typs Metroliner, zwei des Typs Friendship F-27 und leaste zusätzlich noch zwei weitere Flugzeuge. Diese Investitionen in den Aufbau eines eigenen Transportsystems führten zum einen dazu, dass die Lieferzeitvorgaben eingehalten werden konnten, und machten zum anderen der Gewerkschaft klar, dass die New Zealand Post selbst in Zeiten des Personalabbaus darum bemüht war, Arbeitsplätze zu schaffen, sofern dies mit der neuen Unternehmenspolitik im Einklang stand. Es gab noch zahlreiche weitere Änderungen innerhalb des Unternehmens. Eine Art »Aufräumordnung« wurde eingeführt, und die Postämter und Postsortierstellen wurden so organisiert, dass unbearbeitete Postsendungen für alle Postbediensteten gut sichtbar waren. Die neue Vorschrift verlangte, dass am Schichtende die gesamte Post entweder sortiert oder ausgeliefert war – anders ausgedrückt, die Beschäftigten einer Schicht sollten für die nachfolgende Schicht keine Sendungen zur Bearbeitung übrig lassen. Anstelle von Wechselschichten gab es für die Bediensteten nur noch feste Schichten, was zu einer verringerten Mitarbeiterfluktuation und zu einer Verbesserung des Arbeitsklimas beitrug, da es den Mitarbeitern erleichterte, ihr Privatleben auf geregelte Arbeitszeiten abzustimmen. Das Unternehmen führte Lean-Management-Praktiken ein, reduzierte die Zwischenlagerung und ermunterte seine Angestellten, selbstständig Beiträge zur Verbesserung von Arbeitsabläufen zu leisten. Man bemühte sich konstant um neue Methoden zur Senkung der Betriebskosten, wobei jedoch gleichzeitig der hohe Standard des Kundendienstes beibehalten wurde, damit die ausgezeichnete Marktposition gesichert blieb. Die wohl bedeutsamsten Änderungen fanden jedoch im Management statt. 1989 hielt der damalige Generaldirektor Harvey Parker eine Rede, in der er unter anderem sagte: »Der Wandel von einer unrentablen Regierungsbehörde in ein kostenorientiertes, dynamisches, kundenorientiertes und profitables Unternehmen, zu dem sich die New Zealand Post entwickelt hat, erforderte drastische Änderungen des Managementstils und der Managementpraktiken, die wir erfolgreich vollzogen haben ... Durch das neue, dezentralisierte Management und die Verlagerung der Zuständigkeiten für betriebliche und personalpolitische Entscheidungen in die einzelnen Postfilialen sind wir so kundennah wie nie zuvor.« Die New Zealand Post ist kontinuierlich auf der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern, weshalb die Personaleinstellung sinnvollerweise den einzelnen Filialen überlassen ist. Da eine zentrale Personaldienststelle keine so detaillierten Kenntnisse über die jeweilige Arbeitsmarktsituation vor Ort und über die Anforderungen an eine bestimmte Stelle haben kann, sind die jeweiligen Filialmanager für den gesamten Einstellungsprozess zuständig. Es werden durchaus hohe Gehälter gezahlt und zusätzlich leistungsbezogene Vergütungen geboten. Auch das Verhältnis zur Gewerkschaft ist sehr gut. Ein Zeichen dieses kollegialen Verhältnisses ist zum Beispiel, dass die Gewerkschaft und die gesamte Belegschaft über sämtliche Geschäftspläne und sonstigen betrieblichen Vorhaben genau informiert werden. Hauptziel des Unternehmens ist eine optimale Betriebsführung, weshalb großer Wert auf Schulungen und weiterbildende Maßnahmen gelegt wird, die sich auf nationale und internationale Ressourcen stützen. Die New Zealand Post bewirkte radikale Änderungen in kürzester Zeit, und dies mit Angestellten und Managern, die fast ihr gesamtes Arbeitsleben für das Unternehmen tätig gewesen waren. Dies konnte nur gelingen, indem alles neu überdacht und in Frage gestellt wurde. Die Entscheidungskriterien waren gesunder Menschenverstand und unternehmerische Überlegungen, eingefahrene Gewohnheiten und lang etablierte Arbeitsabläufe anderer Postbetriebe wurden nicht einfach kritiklos und gedankenlos übernommen. Dazu der Kommentar von Harvey Parker: »Die jeweiligen Filialmanager erhielten ziemlich schnell die Befugnis, über sämtliche Personalfragen wie Einstellung, Beförderung und Disziplinarstrafen selbst zu entscheiden. Auch Angelegenheiten der Personalführung, des Beförderungssystems, der Prämiensysteme und die Kommunikation mit ihren Teams bezüglich der neuen Art der Geschäftsführung unterlagen ihrem Zuständigkeitsbereich. Bei der Dezentralisierung der Entscheidungen über Personalfragen ging es uns nicht darum, lediglich die Zuständigkeiten zu verlagern ... Um unsere Geschäftsziele erreichen zu können und eine effektive Änderung der Personalmanagementpraktiken zu bewirken, mussten wir völlig umdenken – unser Ausgangspunkt lag sozusagen bei Null.« Personalkürzungen wurden so behutsam vorgenommen, dass die Angst der Mitarbeiter um ihren Arbeitsplatz eher kleiner als größer wurde. Es war den Angestellten zum Teil selbst überlassen, ob sie kündigen wollten oder nicht, und in manchen Fällen überließen sogar Mitarbeiter, welche das Unternehmen eigentlich weiterbeschäftigen wollte, anderen ihren Arbeitsplatz. Das Unternehmen zahlte großzügige Abfindungen, sodass es im Großen und Ganzen einen würdigen Abschied vom Unternehmen ermöglichte. Dazu trugen auch die Betriebsfeiern bei, die den Mitarbeitern die Gelegenheit gaben, sich von ihren Kollegen zu verabschieden. Weitaus wichtiger war jedoch, dass sich der Personalabbau rasch und schmerzlos vollzog, dass jeder Mitarbeiter informiert war und offen darüber diskutiert wurde, aus welchem Grund welche Schritte unternommen wurden. Dadurch konnte sich das Unternehmen auf das zukünftige Wachstum konzentrieren. Die New Zealand Post gab den Managern grünes Licht, neue Arbeitsmethoden auszuprobieren. Die betriebliche Struktur des Unternehmens wurde häufig verändert, um Verbesserungen zu ermöglichen und festgefahrene Routine zu verhindern. Manager aus allen Ebenen trafen sich regelmäßig zum Gedankenaustausch. Elmar Toime, einer der Generaldirektoren, setzt sich für die Öffnung weiterer Unternehmensbereiche für den externen Wettbewerb ein, um die Belegschaft zu noch besserer Arbeitsleistung anzuspornen. 1995 machte er in einer Rede folgende Punkte klar: »Wir haben uns eine hohe Produktivität und ein hohes Leistungsniveau zum Ziel gesetzt. Allein aus diesem Grund mussten wir uns in den letzten Jahren für eine Umstrukturierung entscheiden, die mit erheblichen Opfern für unsere Belegschaft verbunden war, doch wir konnten unser hoch gestecktes Ziel erreichen. Wir möchten auch in Zukunft unsere Preise nicht erhöhen und unser Ziel des beständigen Wachstums verfolgen ... Unsere neue Herausforderung besteht darin, mit unserem Erfolg umzugehen ... Auch dieses Jahr konnten wir mehr Gewinn erwirtschaften als im Vorjahr, obwohl wir unsere Preise teilweise drastisch gesenkt haben ... Unser Erfolg liegt im Wettbewerb ... Das hat nichts mit Arroganz gegenüber unserer Konkurrenz zu tun. Vielmehr werden wir durch den Wettbewerb zu Bestleistungen angespornt.«„ Die Lektion aus dem Beispiel der New Zealand Post entspricht zum Großteil der, die uns auch die anderen Beispiele erteilt haben. An sich ist es recht einfach, Wissen in die Tat umzusetzen. Wichtig ist vor allem, den Blick nach vorne zu richten und nicht in der Vergangenheit zu leben. Die New Zealand Post wagte den Neubeginn und prüfte jede einzelne Vorschrift und jede Geschäftspraxis auf ihren Nutzen und Sinn. War das Ergebnis dieser Überprüfung negativ, wurden entsprechende Änderungen in die Wege geleitet, unabhängig davon, ob die jeweilige Praxis schon jahrelang im eigenen Postbetrieb oder anderswo Anwendung gefunden hatte. Unser Rat: Man sollte den Managern freie Hand lassen, auch gänzlich unkonventionelle Methoden auszuprobieren, und keine Angst vor Neuem haben. Die New Zealand Post hat sich für die Dezentralisierung, gegen das Outsourcing und für das Einbeziehen der Gewerkschaft in den Umstrukturierungsprozess entschieden – und nichts davon ist gängige Praxis! Ganz wichtig ist es auch, die Mitarbeiter aktiv am Geschehen teilhaben zu lassen, denn – wie uns British Petroleum und BGI gezeigt haben – nur so ist es für das Unternehmen möglich, aus deren Wissen vollen Nutzen zu ziehen und sie dazu zu motivieren, ihren Kollegen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Keines dieser Unternehmen – auch keines der anderen, von denen in diesem Buch berichtet wird – ist perfekt. Irgendetwas könnte man immer besser machen. Menschen machen Fehler, erleiden Rückschläge, doch das macht sie nur menschlich. Und doch können wir von diesen Unternehmen und den Menschen, die in ihnen arbeiten, eine Menge darüber lernen, wie Wissen in die Tat umgesetzt werden kann. Zumindest sollten Sie, werter Leser, jetzt davon überzeugt sein, dass sich Wissen auch in großen Firmen in die Tat umsetzen lässt, sofern diese bereit sind, einen Schlussstrich unter ihre Vergangenheit zu ziehen.

 

 

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