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Neue Spielregeln bei der Dekonstruktion– Wachstumspotenziale erschließen


Am Beispiel dreier Branchen – der Automobilindustrie, dem Gesundheitswesen und der Finanzdienstleistungsbranche – zeigt Dieter Heuskel, wie Dekonstruktion und Business Migration in den vergangenen Jahren die Wettbewerbslandschaft verändert haben. Die spektakulären Fusionen, Akquisitionen und Kooperationen in der Automobilbranche weisen darauf hin, dass die Unternehmen der Branche sich künftig Kosten- und Wachstumsvorteile von gemeinsamer Entwicklung, besserer Markterschließung und geringeren Zulieferkosten versprechen. Dass klassisches Größenwachstum nicht mehr die einzige Strategie ist, veranschaulicht Dieter Heuskel am Beispiel eines erfolgreichen »Nischenanbieters«: Der deutsche Sportwagenhersteller Porsche liefert mit innovativen Produktionsstrukturen ein Beispiel für das vorteilhafte Aufbrechen integrierter Wertschöpfungsstrukturen. Aufgrund eines nicht einkalkulierten Lieferengpasses für den Porsche Boxster ging Porsche eine Geschäftsbeziehung zu einem finnischen Unternehmen, das sich als Auftragsproduzent für Sondermodelle unterschiedlicher Automobilhersteller etabliert hat. Das deutsche Unternehmen konnte ohne zusätzliche Investitionen in die eigenen Anlagen den Absatz steigern, ein Großteil der für die USA produzierten Porsche Boxster wird nun fast komplett in Finnland produziert. Auch andere Automobilhersteller experimentieren mit der Auslagerung von Teilen der Fertigung um sich stärker auf andere Unternehmensbereiche zu konzentrieren. Von dieser Entwicklung profitieren auch die Zulieferbetriebe, die mittlerweile häufig als Folge ihrer Expansion ebenfalls neue Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsarchitekturen entwickeln. Das sogenannte Single Sourcing, die Verringerung der Zahl von Zulieferfirmen, verändert die Strukturen der Branche ebenso wie das Entstehen von Systemzulieferern, die für ganze Komponenten und Teile die Vormontage übernehmen. Neue Schnittstellen entstehen und mit ihnen neue Marktchancen in einer reifen Industrie. Während sich auf der Produktionsstufe mit innovativen Zulieferbeziehungen neue Strukturen etablieren, wächst die Bedeutung des Markenportfolios in der Automobilindustrie: »Spätestens dann, wenn sämtliche großen Automobilhersteller über ein vergleichbar komplettes Markenportfolio in allen Segmenten verfügen, wird die Differenzierung von Marken-Marketingfähigkeiten abhängen« , prognostiziert Dieter Heuskel.

Auch im Automobilvertrieb entwickelten sich neue Spielregeln. Waren früher Produktion und Vertrieb eng aufeinander bezogen, so ist das Ende des klassischen Automobilvertriebs heute bereits absehbar. In den USA haben große Autohandelsketten vor allem im Gebrauchtwagenhandel mit hoher Service- und Kundenorientierung immense Wachstumspotenziale entdeckt und genutzt. Sie haben Geschäftsmodelle entwickelt, die das Potenzial eines Wagens über den gesamten Produktlebenszyklus maximieren: Ein Fahrzeug wird nacheinander als Leasingwagen, als Mietwagen und als Gebrauchtwagen vermarktet. Ähnlich wie zuvor im Lebensmitteleinzelhandel arbeiten die neuen Autohandelsketten in den USA an der Etablierung einer eigenen Handelsmarke. Ihre Strategien zeigen, wie sich innerhalb einer Branche mit neuen Wertarchitekturen Wachstumspotenziale erschließen lassen. Darüber hinaus sind in den Vereinigten Staaten und mittlerweile auch in Europa »Navigatoren« auf den Markt getreten, die dem Autokäufer via Internet für die Information und individuelle Auswahl Unterstützung anbieten. Sie zeigen, »wie die neuen elektronischen Vertriebskanäle die Lösung des immateriellen Teils des Verkaufsprozesses, die Information, vom materiellen (...) abspalten« und das Anbahnungsgeschäft aus dem Handel herauslösen. Eine Verschärfung des Preiswettbewerbs ist die Folge. Dass die Veränderungen in der Automobilbranche auch große Wachstumschancen bieten, weist Dieter Heuskel am Beispiel der rasanten Entwicklung im Leasing- und Mietwagengeschäft nach. Das Beispiel der erfolgreichen Mietwagenfirma Sixt zeigt, welche Marktpotenziale sich durch eine ungewöhnliche Marketingstrategie und die Erweiterung des Angebots auf völlig neue Kundengruppen eröffnen lassen.

Die zweite Branche, die Dieter Heuskel beispielhaft in ihrer künftigen Entwicklung beschreibt, ist das Gesundheitswesen – ein Wirtschaftszweig, der durch zwei Besonderheiten gekennzeichnet ist: Zum einen führen die Entwicklungen im diagnostischen und therapeutischen Bereich zu einer stetig wachsenden Nachfrage nach medizinischen Leistungen – und das bei reiner Angebotsorientierung und geringer Markttransparenz. Zum anderen werden Angebot und Nachfrage anders als in normal regulierten Märkten überwiegend über Institutionen geregelt, beispielsweise über die Krankenkassen. In welche Richtung sich das Gesundheitswesen entwickeln wird, ist bereits absehbar. Mehr und mehr etabliert sich ein privater Markt für Gesundheitsleistungen, zugleich sind von staatlicher Seite Reformen eingeleitet worden mit dem Ziel, durch eine marktwirtschaftliche Öffnung die Rationalisierungsreserven des Systems zu erschließen. Und es entstehen neue Geschäftsmodelle, die die traditionelle Arbeitsteilung im Gesundheitswesen neu ausrichten und sowohl medizinische Qualität als auch kundenorientierten Service anbieten wollen. Im Gesundheitswesen eröffnen sich vielfältige neue Geschäftsfelder. Beispielsweise haben mittlerweile eine ganze Reihe privater Klinikbetriebsgesellschaften im Krankenhausmanagement Konzepte entwickelt und umgesetzt, die vom kompletten Klinikmanagement über die Erarbeitung von Sanierungskonzepten bis zu Beratungsdiensten reichen. Auch einige der privaten Krankenversicherungen haben sich zu Gesellschaften zusammengeschlossen, deren Ziel die Krankenhausbetriebsführung auf der Basis von Managementverträgen ist. Anders als in Deutschland ist in den USA die Entwicklung eines privaten Krankenhausmarktes bereits weit fortgeschritten. Im Zuge einer stärker marktwirtschaftlich organisierten Gesundheitsversorgung, Managed Care, wurden Bereiche wie Gebäudemanagement und Catering bereits weitgehend aus der integrierten Leistungskette herausgelöst; Hotel- und Restaurantketten engagieren sich im Krankenhausbereich. Marktwirtschaftlich organisierte Koordinationsinstanzen agieren als Vermittler zwischen Leistungserbringern, Leistungsempfängern und Finanzierungsinstitutionen, die Qualitäts- und Kostengesichtspunkte miteinander in Einklang bringen sollen. I lealth Maintenance Organizations (1 I MO), vom Arbeitgeber initiierte

Krankenversicherungsunternehmen und der Zusammenschluss medizinischer Leistungserbringer zu den Preferred Provider Organizations sind ebenfalls Bestandteile von Managed Care. Dieter Heuskel berichtet auch von den jüngsten »Revolten« der Patienten gegen dieses System: Die Kritik der »Kunden« zielt dabei vor allem auf die angeblich zu einseitige Ausrichtung der HMO an marktwirtschaftlichen Prinzipien, welche das Wohl der Patienten zugunsten rein kostenorientierter Maßnahmen vernachlässige. Als Reaktion darauf eliminieren unter anderem mehr und mehr Krankenhäuser, Ärzte und Lieferanten die Koordinationsinstanzen, um eine individueller gestaltete Kundenorientierung bei qualitativ hochwertiger Versorgung zu gewährleisten. Auch in Deutschland verändert sich der Markt: »Kostenersparnis und Differenzierungsmöglichkeiten auf der Seite der Krankenhäuser und Wachstumspotenziale durch den Transfer von Ressourcen und Kompetenzen in ein neues, zukunftsträchtiges Geschäftsfeld auf der Seite der Dienstleister« – so könnten sich die Zukunftsaussichten auch hier gestalten. Die Pharmaindustrie ist durch die zunehmend marktwirtschaftlich orientierte Gesundheitsbranche mit gravierenden Veränderungen konfrontiert. Der Kostenfaktor gewinnt immer mehr an Bedeutung, Informationen zur Auswahl von Medikamenten und Therapien entwickeln sich zu einem eigenen Markt. Neue Wettbewerber haben sich vor allem im Bereich der Generika und dem Markt für pharmazeutische Verfahren, die auf neuen gentechnischen Verfahren basieren, etabliert. Mit den Entwicklungen in der Biotechnologie entstehen nicht nur neue Produkte und Anwendungsmöglichkeiten, sondern auch Geschäftsmodelle. Spezialisierte Unternehmen fungieren als Dienstleister oder stellen die erforderlichen Instrumente und Verfahren zur Verfügung. Sie ermöglichen – ähnlich wie die Zulieferer in der Autobranche – den Pharmaunternehmen die Konzentration auf andere Bereiche, beispielsweise die Migration in neue Geschäftsfelder (Life Science). Mit den sogenannten Over-the-counter-Produkten, nicht rezeptpflichtigen Arzneimitteln, hat die Pharmaindustrie begonnen, sich einen neuen Markt zu erschließen, der neue Distributionsformen und Kundensegmente umfasst. Am Beispiel der Firma Gehe, des größten europäischen Pharmagroßhändlers, zeigt Dieter Heuskel,dass die Potenziale im Gesundheitswesen bislang maßgeblich dort erschlossen wurden, wo das Leistungsangebot nicht mit den Besonderheiten der »Ware Gesundheit« in Konflikt gerät.

Als dritte und besonders stark von den Entwicklungen in der Informationstechnologie »dekonstruierte« Branche beschreibt Dieter Heuskel die Finanzdienstleistungswirtschaft. Das Geschäft mit dem Geld wird heute von einer Vielzahl branchenfremder Unternehmen betrieben, die bestimmte Teile der Wertschöpfungskette isoliert bearbeiten und zu ernsthaften Wettbewerbern der Banken werden. Der Kreditkartenmarkt hat sich mittlerweile durch die Einführung von Kreditkarten in zahlreichen anderen Branchen – im Einzelhandel, in der Automobilbranche – vollkommen verändert. Neben Kreditkarten bieten Unternehmen ihren Kunden auch andere klassische Finanzdienstleistungen an und entziehen den Banken damit weiteres Umsatzpotenzial im Geschäft mit Privatkunden. »Globalisierung, die Trennung von Informationen von ihren physischen Trägern und die sinkenden Transaktionskosten auf allen Stufen der Wertschöpfungskette konfrontieren die etablierten Finanzdienstleister mit einer Vielzahl neuer, starker Wettbewerber. Auch das Firmenkundengeschäft erfährt eine Veränderung, da die Unternehmen zunehmend selbst Zugang zu den Finanzmärkten erlangen. Das reduziert die Funktion der Banken auf eine rein vermittelnde, beratende und verwaltende Rolle. Im Privatkundengeschäft verliert die Hausbankfiliale mit der Einführung von Bankautomaten, Telefon- und Home-Banking ihre starke bindende Bedeutung. Dieter Heuskel verweist auf die ersten Internetbanken, die ohne Filialbetrieb Bankleistungen anbieten und ihre Kunden bei der Suche nach dem individuell maßgeschneiderten Produkt unterstützen. Doch nicht anders als in anderen Branchen bieten die neuen Wettbewerbsbedingungen auch den etablierten Unternehmen der Branche Wachstumschancen: Chase Manhattan, der größten amerikanischen Geschäftsbank, ist es gelungen, sich durch die Integration neuer Technologien und zwei große Fusionen zur globalen Universalbank zu entwickeln. Entscheidend für die Finanzdienstleister ist dabei, sich auf den wertschaffenden Stufen der Wertschöpfungskette zu platzieren, eventuell auch mit neuen Leistungsangeboten. Darüber hinaus besteht auch für sie die Option, selbst in neue Branchen zu migrieren – beispielsweise in den Versicherungsmarkt. Das ehemals integrierte Geschäftsmodell steht auf allen Stufen zur Disposition.

 

 

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