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Nach dem Business Reenigeering: die neuen Strukturen


Durch die fundamentalen Veränderungen in den Arbeitsprozessen ergeben sich Auswirkungen auf die Strukturen des Unternehmens. Aus Fachabteilungen werden Prozessteams. Die logische Organisationsform nach einem Business Reengineering sind Prozessteams. Diese ersetzen die alte funktionsorientierte Organisationsstruktur. I)ie verschiedenen Mitarbeiter, die mit Aufgaben betraut sind, die in einer Beziehung zueinander stehen, werden in einem Team zusammengefasst. Prozessteams können unterschiedliche Gestalt annehmen. Sogenannte Caseteams setzen sich beispielsweise aus Mitarbeitern mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammen; sie erledigen wiederholt vorkommende Routineaufgaben wie etwa die Bearbeitung eines Versicherungsfalls. Virtuelle Teams haben eine kürzere Lebensdauer; ihre Mitglieder bleiben nur so lange beieinander, wie es für die Erfüllung einer bestimmten einmaligen Aufgabe, zum Beispiel der Konstruktion eines Fotoapparats, erforderlich ist.

Einfache Aufgaben werden durch multidimensionale Berufsbilder ersetzt. In einer funktionalen Aufteilung müssen weder der Fließbandarbeiter noch der Maschinenbauer den gesamten Prozess kennen, der zur Konstruktion eines Fotoapparates oder zum Bau eines Computers gehört. Die Mitglieder eines Prozessteams sind nicht nur für einzelne Arbeitsgänge zuständig, sondern tragen gemeinsam die Verantwortung für den gesamten Prozess. Sie müssen nicht nur eine breite Palette von Fähigkeiten einsetzen, sondern auch einen Gesamtüberblick besitzen. Business Reengineering verschiebt zuweilen die Grenze zwischen verschiedenen Aufgabenbereichen. Michael Hammer und James Champy verdeutlichen dies an der Aufgabenverteilung zwischen Technikern und Marketingleuten im Betrieb. Während früher in einem Unternehmen die Ingenieure den Mitarbeitern der Marketingabteilung Daten lieferten, die diese zur Erstellung von Marketingbroschüren benötigten, ist dies nach dem Business Reengineering anders: Die Ingenieure stellen selbst die Broschüren her, weil sie über das Produkt mehr wissen als die Marketingspezialisten, und die Mitarbeiter der Marketingabteilung stehen den Ingenieuren beratend zur Seite. Auf diese Weise wird der berufliche Horizont beider Gruppen – der Ingenieure wie Marketingfachleute – erweitert.

Die Kontrolle weicht dem Empowerment. In konventionellen Unternehmen gibt es viele Mitarbeiter, die sich strikt an vorgegebene Regeln halten; dies wird auch von ihnen verlangt. Anders nach dem Business Reengineering: Hier sind solche Beschäftigte nicht gesucht, sondern Mitarbeiter, die ihre eigenen Regeln aufstellen. Das Management kann nur dann einem Team die Verantwortung für einen vollständigen Unternehmensprozess übertragen, wenn die Mitglieder des Teams auch bevollmächtigt sind, die Entscheidungen zu treffen, die bei der Erfüllung der Aufgabe anfallen. Diese Bevollmächtigung oder Ermächtigung, also das Empowerment, und den Nutzen, den selbstverantwortliches Handeln mit weitreichender Entscheidungsbefugnis für das Unternehmen bringt, schildern Michael Hammer und James Champy am Beispiel eines Hotelportiers. Ein Gast wandte sich an den Portierss seines Hotels und beschwerte sich, dass aus seinem Wagen in der Hotelgarage ein Gerät gestohlen worden sei. Der Portier war ermächtigt, jeden Kundenservice zu leisten. Er fragte den Gast, wieviel das Gerät gekostet hat, ging zur Rezeption und wies den Mitarbeiter am Empfang an, dem Gast diesen Betrag auszuzahlen. »Alle schluckten, doch der Gast war zufrieden.« Zwei Wochen später erhielt der Geschäftsführer des Hotels von diesem Gast einen Brief, in dem er mitteilte, dass das Gerät doch nicht gestohlen worden war, sondern er es im Kofferraum gefunden habe. Der Briefumschlag enthielt weiter einen Scheck über den damals ausgezahlten Betrag. Das Schreiben endete mit dem Hinweis, niemals mehr in einer anderen Hotelkette abzusteigen.

Aus- und Weiterbildung lösen reines Anlernen ab. Bei konventionellen Unternehmen, deren Mitarbeiter lediglich Regeln befolgen sollen, genügt das Anlernen und Einarbeiten. Der Arbeitgeber bringt dem Arbeitnehmer bei, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen oder auf eine bestimmte Situation zu reagieren. Ein Unternehmen, das ein Business Reengineering-Projekt durchlaufen hat, erwartet hingegen von den Mitarbeitern, dass sie die richtigen Entscheidungen aufgrund ihres Urteilsvermögens fällen. Dies setzt voraus, dass diese Menschen so ausgebildet sind, dass sie erkennen, welche die richtige Vorgehensweise ist. Der Schwerpunkt verlagert sich damit vom Anlernen und Einarbeiten auf die Aus- und Weiterbildung. Solche Unternehmen brauchen nur Mitarbeiter mit einer höherwertigen Ausbildung. Anlernen und Einarbeiten genügt nicht, denn es erhöht nur die Fähigkeiten und die Kompetenz und lehrt die Menschen, wie man eine Aufgabe erledigt. Ausgebildete Mitarbeiter hingegen verstehen, warum eine Tätigkeit ausgeführt werden muss.

Die Entlohnung erfolgt nicht nach der Tätigkeit, sondern nach messbaren Ergebnissen. In konventionellen Unternehmen ist die Entlohnung der Belegschaft recht einfach geregelt: Sie erfolgt nach der abgeleisteten Arbeitszeit. In solchen Fällen besitzt die Arbeit keinen quantifizierbaren Wert, denn es lässt sich nicht sagen, was eine Lötverbindung oder das Nachprüfen von Daten auf einem Versicherungsantrag wert sind. Derartige Tätigkeiten haben also, für sich genommen, keinen Eigenwert. Einen Wert für das Unternehmcn hat erst das fertige Auto oder die ausgestellte Versicherungspolice. Wird die Arbeit in einfache Aufgaben zerlegt, können die Unternehmen nur messen, wie effizient die Mitarbeiter eng definierte Arbeitsgänge erledigt haben. In Unternehmen hingegen, die ein Business Reengineering durchlaufen haben, wird der Versicherungsmitarbeiter nicht daran gemessen, wie viele Blätter Papier er bearbeitet, sondern an der Anzahl und der Rentabilität der abgeschlossenen Verträge sowie an deren Qualität, die sich in der Kundenzufriedenheit niederschlägt. Wenn Mitarbeiter für Unternehmensprozesse zuständig sind, dann lassen sich auch ihre Leistungen messen und auf der Grundlage des von ihnen erzeugten Werts bezahlen. Dieser Wert ist messbar, denn Prozessteams stellen Produkte oder Dienstleistungen mit einem inhärenten, das heißt inneren Wert her – einen neuen Fotoapparat beispielsweise, nicht einen neuen Blendmechanismus.

Beförderungskriterien sind die Fähigkeiten. Während die Prämie eine angemessene Belohnung für gute Arbeitsleistung ist, gilt dies für die Beförderung in eine neue Position nicht. Michael Hammer und James Champy ziehen eine klare Trennlinie zwischen Aufstieg und Leistung. Für sie hängt eine Beförderung in eine andere Position im Unternehmen nicht von der Leistung des jeweiligen Mitarbeiters ab, sondern von seinen Fähigkeiten. Ein guter Physiker ist nicht zwangsläufig ein guter Manager für physikalische Fragen. Durch die Beförderung auf eine Führungsposition liefe das Unternehmen möglicherweise Gefahr, einen guten Physiker zu verlieren und sich dafür einen schlechten Manager einzuhandeln.

Die Hierarchie weicht der flachen Organisation. Bei diesem Gedanken greifen Michael Hammer und James Champy das Ideal eines Prozessteams auf. Wird diesem ein vollständiger Unternehmensprozess übertragen, gehört zu seinen Aufgaben auch das Management dieses Prozesses. Waren wichtige Entscheidungen und abteilungsübergreifende Aufgaben früher das Metier der Führungsspitze und höherrangiger Vorgesetzter, so werden diese nach einem Business Reengineering von den Teams getroffen beziehungsweise erledigt. Die Folge hiervon ist, dass herkömmliche Managementaufgaben entfallen.

Aus Managern, die Punkte zählen, werden Führungspersönlichkeiten. Business Reengineering macht einen Rollenwandel in der Leitungsebene des Unternehmens erforderlich. Michael Hammer und James Champy greifen auf die Verflachung der Hierarchien zurück: Wird die ) Organisation flacher, so bringt dies die Unternehmensleitung näher sowohl an die Kunden als auch an die wertschöpfenden Mitarbeiter heran. Weitaus stärker als in funktionsorientierten Organisationen längt hier die erfolgreiche Arbeitsteilung von den Einstellungen und den Bemühungen der selbstverantwortlichen Mitarbeiter ab. Deshalb muss die Leitungsebene aus Führungspersönlichkeiten bestehen, die lie Überzeugungen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter durch Worte und Taten beeinflussen und verstärken können. Die Gesamtverantwortung für die Ergebnisse der neu gestalteten Unternehmensprozesse liegt beim Topmanagement, doch übt dieses keine direkte Kontrolle über die Menschen aus, die mit diesen Prozessen betraut sind. )ie Mitglieder der Prozessteams arbeiten weitgehend autonom unter der Anleitung ihres Coachs. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es sicherzustellen, dass die Teams ihre Aufgaben erfüllen können und vom System der Leistungsbewertung und -vergütung motiviert werden.

 

 

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