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Nach dem Business Reenigeering: die neuen Prozesse


Business Rengineering im Unternehmen kann ganz unterschiedliche Prozesse hervorbringen. Michael Hammer und James Champy beschreiben einige typische Merkmale der neu gestalteten Unternehmensprozesse. Mehrere Positionen werden zusammengefasst. Business Reengineering komprimiert das Unternehmen in horizontaler Richtung. Es gibt kein Fließband mehr – auch nicht im übertragenen Sinne. Viele Positionen und Aufgaben, die vorher voneinander getrennt waren, werden integriert und in die Verantwortung einer Person übergeben. Dies ist jedoch nicht immer möglich. So müssen beispielsweise bei der Produktauslieferung die verschiedenen Prozessschritte an unterschiedlichen Orten durchgeführt werden. Die Zusammenfassung ist auch nicht immer zweckmäßig, zum Beispiel wenn einem einzigen Menschen sämtliche Fertigkeiten beigebracht werden müssten, die er zur Abwicklung des gesamten Prozesses benötigt.

Mitarbeiter fällen Entscheidungen. Business Reengineering komprimiert ein Unternehmen auch in vertikaler Richtung. Das heißt: Viele Fragen, zu deren Klärung sich der Einzelne früher an einen Vorgesetzten wenden musste, kann er nun selbst entscheiden. Damit ist die Entscheidung nicht mehr von der eigentlichen, der physischen Arbeit abgekoppelt, sondern wird Bestandteil dieser Arbeit.

Die einzelnen Prozessschritte werden in eine natürliche Reihenfolge gebracht. An die Stelle einer künstlich auferlegten Linearität –Michael Hammer und James Champy sprechen von der »Tyrannei der sukzessiven Ablauffolge« – tritt der natürliche Arbeitsablauf. Die Autoren erläutern dies näher: Im konventionellen Prozess muss Mitarbeiter 1 in der Regel Aufgabe 1 abschließen, bevor sein Output an Mitarbeiter 2 zur Erledigung von Aufgabe 2 weitergegeben werden kann. Nach einem Reengineering orientiert sich die Reihenfolge der Prozessschritte an der Frage, was auf einen bestimmten Schritt folgen muss. Der Prozess richtet sich nun nicht mehr nach der linearen Reihenfolge, nach der niemand mit Aufgabe 2 beginnen kann, bevor nicht Aufgabe 1 abgeschlossen ist. In der neu gestalteten Version dieses Prozesses wird der zweite Schritt bereits in Angriff genommen, sobald im ersten Schritt genügend Informationen für den Beginn dieser Arbeiten gesammelt worden sind. Während zum Beispiel die Schritte 2, 3 und 4 ablaufen, werden weiterhin im Rahmen von Schritt 1 die für Schritt 5 benötigten Informationen zusammengetragen. Auf diese Weise lässt sich, so ein angeführtes Fallbeispiel, die für die Auftragsabwicklung benötigte Zeit um mehr als sechzig Prozent senken. Diese Entlinearisierung beschleunigt den Arbeitsablauf auf zweierlei Weise. Zum einen werden viele Arbeitsgänge gleichzeitig erledigt. Zum anderen lassen sich wegen der kürzeren Zeitspanne zwischen Früh- und Spätphase des Prozesses weniger weitreichende Veränderungen durchsetzen, die unter Umständen zur Folge haben könnten, dass anfängliche Arbeiten irrelevant werden und spätere nicht mehr zu den ersten Schritten passen. Demzufolge fallen weniger Nacharbeiten an, womit eine weitere wichtige Ursache für Verzögerungen wegfällt.

Es gibt mehrere Prozessvarianten. Dieser vierte gemeinsame Nenner von Unternehmensprozessen nach einem Reengineering bedeutet das Ende der Standardisierung. In den konventionellen Arbeitsprozessen, die auf Massenproduktion für einen Massenmarkt abzielen, werden sämtliche Inputs gleich behandelt, damit das Unternehmen einen einheitlichen Prozessoutput produzieren kann. Heute, in einer Welt vielfältiger und sich wandelnder Märkte, greift dieses Argument nicht mehr. Ein Unternehmen benötigt mehrere Varianten des gleichen Prozesses die jeweils auf die Anforderungen unterschiedlicher Märkte, Situationen und Inputs zugeschnitten sind.

Der erste Schritt auf dem Weg zu mehreren Prozessvarianten oder -alternativen ist die Bestimmung derjenigen Variante, die sich am besten für eine gegebene Situation eignet. Michael Hammer und James Champy führen IBM Credit als Beispiel an, das drei verschiedene Versionen des Kreditgewährungsverfahrens einführte: einfache Fälle, die vollständig per Computer bearbeitet werden, Fälle mit mittlerem Schwierigkeitsgrad, die ein Sachbearbeiter übernimmt, und schwierige Fälle, in denen Spezialisten als Berater hinzugezogen werden.

Die Arbeit wird dort erledigt, wo es am sinnvollsten ist. Als fünftes gemeinsames Merkmal neu gestalteter Arbeitsprozesse nennen Michael Hammer und James Champy die Verlagerung von Arbeiten über organisatorische Grenzen hinweg. Im konventionellen Organisationsaufbau werden Arbeitsgänge um Spezialisten herum gruppiert. Deshalb beschäftigt zum Beispiel das Bestellen eines Bleistiftes mehrere Abteilungen: die Abteilung, die den Bedarf meldet, die Einkaufsabteilung, die die Bestellung vornimmt, und das Rechnungswesen, das den Bleichstift bucht und bezahlt. Zudem verursacht dieses Prozedere Gemeinkosten, da der Vorgang protokolliert und die einzelnen Schritte koordiniert werden müssen. Wie kostspielig ein derartiges Verfahren ist, belegen die Autoren mit einem Beispiel, wonach beim Kauf von Batterien im Wert von drei Dollar interne Kosten in Höhe von 100 Dollar entstanden sind. Nach einem Business Reengineering sind die Unternehmensprozesse in der Regel ganz anders auf die einzelnen Organisationseinheiten verteilt als zuvor. Indem die Arbeit über organisatorische Grenzen neu verteilt wurde, hat sich die Prozessleistung insgesamt verbessert. Insbesondere entfällt der Integrationsaufwand, das heißt der Aufwand der Koordination von Arbeitsgängen, die eigentlich zusammengehören, aber von getrennten Abteilungen durchgeführt werden.

Der Überwachungs- und Kontrollbedarf sinkt. Auch Überwachung und Kontrolle – ebenfalls nicht wertschöpfende Tätigkeiten – werden reduziert. Nach dem Reenigeering werden Arbeitsprozesse nur noch in dem Maße kontrolliert, in dem dies wirtschaftlich sinnvoll ist. Die oft überstiegenen Überwachungs- und Kontrollmechanismen in den konventionellen Prozessen dienen, so Michael Hammer und James Champy, hauptsächlich dem Zweck, einen Missbrauch des Systems zu verhindern. Zur Veranschaulichung führen sie das Beispiel eines typischen Beschaffungsprozesses an: Die Einkaufsabteilung überprüft die Unterschrift der Person, die einen Artikel bestellt, um sicherzugehen, dass der Besteller die Vollmacht dazu hat und dass das Budget der betreffenden Abteilung den Rechnungsbetrag deckt. Diese Kontrolle dient einzig und allein dem Zweck zu verhindern, dass Mitarbeiter unbefugt Waren kaufen. Mit einer derart strengen Kontrolle sind enorme Nachteile verbunden: Sie erfordert zum Teil einen größeren personellen und zeitlichen Aufwand als der eigentliche Warenkauf und die Kosten der Kontrolle können sogar den Wert des bestellten Artikels überschreiten. Nach einem Business Reengineering sind diese Unternehmensprozesse ausgewogener. Statt alle durchgeführten Arbeiten starr zu überprüfen, werden nur pauschale oder nachträgliche Kontrollen durchgeführt. Diese können zwar den Missbrauch nur begrenzt verhindern, weil sie den Zeitpunkt der Aufdeckung hinausschieben und pauschale Verhaltensmuster anstelle von Einzelfällen untersuchen. Aber auch wenn die Missbrauchsquote damit ansteigt – der Rückgang der Kontrollosten macht dies leicht wieder wett.

Michael Hammer und James Champy führen als weitere Illustration ein Beispiel aus dem Versicherungsgewerbe an. Manche Kfz-Versicherer sind dazu übergegangen, bei leichteren Unfällen keine eigenen Schadensregulierer mehr einzusetzen, sondern sie verweisen den Geschädigten an eine Vertragswerkstatt. Um zu verhindern, dass ihnen auf diese Weise zu hohe Reparaturkosten belastet werden, überprüfen sie in regelmäßigen Abständen die Rechnungen einer bestimmten Werkstatt und vergleichen deren Verhaltensmuster mit den Standardpraktiken anderer Autowerkstätten. Betrieben, die zum Beispiel auffällig häufig bestimmte Ersatzteile auswechseln, droht die Versicherungsgesellschaft an, sie aus der Liste der Vertragsfirmen zu streichen. Die Gefahren eines kurzfristigen Systemmissbrauchs bewerten sie weitaus niedriger als den Nutzen, den ein strafferer Schadensregulierungsprozess erbringt, der nicht nur zeitliche Vorteile hat, sondern auch preiswerter und darüber hinaus kundenfreundlicher ist.

Abstimmungsarbeiten werden reduziert. Business Reengineering senkt die Abgleichung etwaiger Unstimmigkeiten auf ein Minimum. Dies ist eine Folge der verringerten Anzahl externer Kontaktpunkte im Arbeitsprozess. Es gehen seltener widersprüchliche Daten ein, die abgeglichen werden müssen. Procter & Gamble und die Einzelhandelskette WalMart zum Beispiel unterzogen das Management und die Verwaltung der Wal-Mart-Lagerbestände an Pampers-Einmalwindeln einem Reengineering. Das Problem für Wal-Mart war, dass Pampers im Vergleich zu ihrem Warenwert viel Lagerfläche in Anspruch nehmen. Die beiden Unternehmen kooperierten in folgender Weise: Nicht Wal-Mart, der Verkäufer der Windeln an den Konsumenten, prüft die Bestände in seinen Distributionszentren, sondern Hersteller Procter & Gamble übernimmt diese Aufgabe. In der Anfangsphase der Zusammenarbeit teilte Procter & Gamble seinem Kunden Wal-Mart mit, welche Stückzahlen geordert werden sollten. Da dieses Verfahren gut funktionierte, verzichtete man in der Folge auf diesen Zwischenschritt. Procter & Gamble lieferte fortan diejenige Menge an Windeln an Wal-hart, die es selbst für nötig erachtete.

Das bedeutet: Der Kunde ( Wal-Mart) überträgt dem Lieferanten (Procter & Gamble) die Verantwortung für die Aufstockung der Lagerbestände. Die Arbeit wurde also über Unternehmensgrenzen neu verteilt.

Die unternehmensinternen Vorteile eines solchen Prozesses liegen auf der Hand: So entstehen dem Kunden (Wal-Mart) keine Kosten mehr aus der Verwaltung der Pampers-Bestände. Überbestände, aber auch Bestandslücken sind seltener, Distributionsflächen werden für anderweitige Verwendung frei und in der Finanzierung der Lagerbestände ist weniger Betriebskapital gebunden. Auch der Hersteller (Procter & Gamble) hat interne Leistungsvorteile. Aufgrund seiner Informationen für eine bessere Abschätzung der Produktnachfrage kann er seine Produktion und Logistik effizienter gestalten. Es wird eine kontinuierliche Lagerergänzung betrieben, der Hersteller liefert die Waren nicht mehr in unregelmäßigen Abständen und in großen Posten an den Kunden, sondern regelmäßig in kleinen Posten.

 

 

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