Economia48 Projekt Wirtschaftslexikon Management Lexikon Lexikon Wirtschaft
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
 
 

 

 

Mit der Vergangenheit brechen


Weder ist es immer wünschenswert noch möglich, ein neues Unternehmen oder auch nur einen neuen Unternehmensbereich zu gründen, um mit der Vergangenheit zu brechen. Auch in einem neuen Unternehmen können sich schon bald alt hergebrachte Gewohnheiten einschleichen. Wann immer sich neue Gegebenheiten etablieren, sodass die Gegenwart kein Spiegelbild der Vergangenheit mehr ist, müssen die Mitarbeiter in Unternehmen selbst die besten Verfahren überprüfen und sorgfältig darüber nachdenken, welche Praktiken weiterhin beibehalten werden sollen, welche neu entwickelt werden müssen und welche von anderen Unternehmen übernommen werden können. Wie wir früher in diesem Artikel gezeigt haben, kann es schwierig sein, tief verwurzelte Verhaltensweisen zu überwinden. Aber unmöglich ist es nicht. Es gibt viele ausführlich dokumentierte Fallbeispiele von Unternehmen, denen es gelang, sich von gewohnten Verfahren zu lösen, die nicht länger sinnvoll sind oder es vielleicht noch nie waren. Mitel ging das Problem angesichts beträchtlicher Konkurrenz und finanzieller Herausforderungen mit einer Reihe von Workshops an, mit denen die Firma die schon erwähnten »heiligen Kühe« loswerden wollte. »Die Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung suchten drei Tage lang nach eingefahrenen Regeln, Ritualen und Einstellungen, die schnelle Reaktionen und Lösungen im Unternehmen verhinderten . . . Die Abteilung mit ihren 450 Mitarbeitern wurde in fünf Gruppen aufgeteilt, die jeweils eine Liste mit den heiligen Kühen erstellten. Das Ergebnis waren 71 voll geschriebene Seiten . . . Um die Genehmigung für eine Geschäftsreise zu erhalten, benötigten die Mitarbeiter der F&E-Abteilung so viele Unterschriften, dass sie fast nie Kunden besuchten, um mit ihnen über ihre Anforderungen zu sprechen; Ingenieure, denen für ihre Arbeit große Budgets zur Verfügung standen, mussten unzählige Formulare ausfüllen, bevor sie auch nur einen Laptop mit nach Hause nehmen durften . . . In den Sitzungen gab man sich jedoch nicht damit zufrieden, die heiligen Kühe lediglich zu finden. Sie mussten schließlich auch geschlachtet werden. Jeder Teilnehmer musste zwei persönliche heilige Kühe finden und einen Plan entwickeln, wie er diese am folgenden Montagmorgen angreifen wollte.« Die Workshops, die veraltete Praktiken abschaffen sollten, »endeten mit einer Grillfeier, bei der natürlich Rindfleisch auf dem Rost lag« . Die Umstrukturierung, die in den späten achtziger Jahren bei Magma Copper (vor dem Zusammenschluss mit BHP im Jahr 1996) stattfand, ist eines der besten Beispiele für ein Unternehmen, das sich von seiner hinderlichen Vergangenheit befreite. Magma war das Nebenprodukt der Privatisierung eines staatlichen Unternehmens aus Newmont im Jahr 1987. Es hatte eine hohe Schuldenlast zu tragen und litt unter unrentablen Minen mit geringen Erzvorkommen und einer Unternehmenskultur, die von einem konfliktträchtigen Verhältnis zwischen der Unternehmensleitung und der gewerkschaftlich organisierten Arbeiterschaft gekennzeichnet war. Dem Unternehmen gelang eine beachtliche Kehrtwende. Zwischen 1988 und 1995 stieg der Aktienpreis um 400 Prozent, die Produktivität wuchs um 86 Prozent und die Menge des von Magma geförderten Erzes um 70 Prozent. Burgess Winter, der damalige Chef bei Magma, und Marsh Campbell, der Leiter der Personalabteilung, mussten hierfür viele Traditionen überwinden. Die Mitarbeiter hatten sich an den autokratischen Führungsstil gewöhnt. Die Aufseher waren es gewohnt, Befehle zu erteilen und für die Minen verantwortlich zu sein. Die Arbeiter hatten sich daran gewöhnt, den Befehlen Widerstand zu leisten und ihr Gehirn sozusagen am Mineneingang abzugeben. Alle Beteiligten waren an häufige und heftige destruktive Konflikte gewohnt. Kurz nachdem Winter Magma-Chef wurde und nach Tuscon zog, begannen langwierige, konfliktbeladene Verhandlungen mit den Gewerkschaften. Während dieser Zeit wurde eines Nachts ein Schuss auf Winters Haus abgefeuert. Bei Magma sah man es als gegeben an, dass man aufgrund der niedrigen Güteklasse und großen Tiefe der Erzvorkommen die Produktionskosten niemals würde senken können, und dass das Unternehmen immer am Rande des finanziellen Ruins stehen würde. Angesichts der aufwändigen Technologie für Kupferabbau wollte niemand so recht an Kosteneinsparungsmöglichkeiten glauben. Man hatte in der Vergangenheit hart gearbeitet und alles Mögliche ausprobiert; wie sollte sich in der Zukunft also etwas ändern lassen? Wir begegneten dieser Haltung immer wieder. Unternehmen übertragen ihre gewohnten Managementpraktiken auf die Zukunft. In ähnlicher Weise übertragen die Mitarbeiter dieser Unternehmen von der Führungsspitzen bis in die unteren Hierarchieebenen ihre Erwartungen in Bezug auf Leistung, Gewinne, Innovation und Kultur von der Vergangenheit auf die Zukunft. Es wäre für alle Unternehmen nur von Vorteil, wenn sie die Fähigkeit entwickeln könnten, diese negativen Aspekte einer gewachsenen Unternehmensgeschichte abzuschütteln. Um sich von Gewohnheiten und der Geschichte lösen zu können, müssen Führungspersönlichkeiten ganz bestimmte Maßnahmen ergreifen. Was Burgess Winter und seine Kollegen bei Magma unternahmen, war einfach und schwierig zugleich. Winter forderte die Mitarbeiter bei Magma auf, die Vergangenheit hinter sich zu lassen und gemeinsam eine neue Zukunft zu schmieden: »Der übliche Ausgangspunkt für betriebliche Entscheidungen befindet sich inmitten der Beschränkungen, Probleme und Chancen, denen das Unternehmen gegenübersteht ... Normalerweise führen Manager von diesem Ausgangspunkt aus ihre finanziellen und betrieblichen Analysen durch und entwickeln unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen des Unternehmens eine Strategie, wie die Möglichkeiten mit dem geringsten Risiko am besten genutzt werden können ... Unser Boot ist schon älter und wurde mehrmals geflickt, aber es ist immer noch das gleiche Boot und bleibt vermutlich auf dem gleichen Kurs mit derselben Geschwindigkeit oder vielleicht cm bisschen schneller ... Unsere Empfehlung ist, den Ausgangspunkt in die Zukunft zu verlegen, die nicht direkt von den gegenwärtigen Bedingungen und Umständen abgeleitet ist ... Obwohl sich die Zukunft natürlich aus der Vergangenheit entwickelt, ist sie so „vergangenheitsfrei“ wie möglich ... Mit einer „vergangenheitsfreien“ Zukunft meine ich, dass die Zukunft keine bloße Ableitung, Verlängerung oder Modifizierung der Gegenwart darstellen soll.« Für Magma bedeutete die Loslösung von der Vergangenheit unter Beibehaltung der Erzminen, der Gewerkschaften und Mitarbeiter, dass sich die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und das Selbstbild des Unternehmens ändern mussten: Wir hörten auf, uns über die Qualität unserer Erzvorkommen und über uns selbst zu beklagen, und konzentrierten uns stattdessen darauf, Produktivität und Profit zu steigern. Wir verzichteten auf unsere beliebten Debatten über die Fehler und Ereignisse der Vergangenheit und widmeten uns lieber der Verwirklichung einer Zukunft, die wir gemeinsam schmieden wollten.« Winter war fest entschlossen, seinen Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen und viele Gelegenheiten zur Veränderung anzubieten. Diejenigen, die sich dagegen sperrten, mussten erfahren, dass er nicht spaßte. In der Mine in Pinto Valley entließ Winter an einem einzigen Tag vier Manager, einschließlich des Generalmanagers der Mine, da diese nach einem Jahr die Änderungen immer noch umgangen oder sogar sabotiert hatten. Der Fall Magma zeigt, wie notwendig es ist, entschlossen zu handeln, wenn der Bruch mit der Vergangenheit vollzogen werden soll, und stellt außerdem den interessanten Ansatz vor, mit allen Mitarbeitern gemeinsam eine neue Zukunft zu schmieden. Ein ebenso dramatischer und effektiver Weg, sich der Vergangenheit zu entledigen, wurde von Annette Kyle beschritten, die als Managerin des Bayport Terminals in Seabrook, Texas, für den damaligen Chemiekonzern Hoechst Celanese Corporation tätig war.24 Der Durchsatz dieses Umschlagplatzes hatte sich seit seiner Inbetriebnahme 1974 mehr als verdoppelt, und als Kyle 1994 die Leitung übernahm, wurden Tausende Tonnen Chemikalien pro Jahr auf Lastkraftwagen, Frachtkähne und Schiffe verladen. Sie bemerkte bald, dass meist dieselben Praktiken wie vor 20 Jahren eingesetzt wurden, obwohl sich die umgeschlagenen Mengen und die Komplexität des Terminals drastisch verändert hatten. Die Anlage war räumlich sehr beengt, da pro Jahr fast 230 Schiffe an einem einzigen Dock, fast tausend Lastkraftwagen an einer einzigen Station, mehrere hundert Lastkähne an zwei Docks und fast 1300 Güterwaggons be- oder entladen wurden. Die Organisation des Terminals ließ bezüglich der Planung sehr zu wünschen übrig, weswegen die Abläufe äußert uneffizient waren. So erhält zum Beispiel ein Schiff, das nicht termingerecht be- oder entladen werden kann, vom dafür Verantwortlichen eine Wartegebühr, das so genannte Überliegegeld, die sich auf etwa 20000 Mark pro Stunde belaufen kann. 1994 wurden von dem Terminal fast 5 Millionen Mark pro Jahr allein an Wartegebühren bezahlt. Kyle stieß auch noch auf weitere unproduktive Praktiken. Beispielsweise benötigten die Arbeiter des Bayport Terminals durchschnittlich drei Stunden für das Beladen eines Lastkraftwagens, obwohl der Branchendurchschnitt bei unter einer Stunde lag. vier Aufseher die Arbeit derjenigen, die für das Be- und Entladen zuständig waren, überwachten und organisierten. Kyle und andere Mitglieder des Managementteams erkannten, dass die Aufseher und auch einige der Arbeiter mit den seit 20 Jahren unveränderten Praktiken außerordentlich zufrieden waren und sich gegen alle Änderungen auflehnten. Bei Hoechst Celanese wurden sie »Traditionswächter« genannt – eine sehr treffende Bezeichnung, da diese Personen an der tief verwurzelten Kultur der Vergangenheit festhielten und sie vor allen Änderungen schützten, obwohl die alten Praktiken Geschwindigkeit und Qualität der Arbeit behinderten. Die meisten Manager vor Kyle hatten kaum persönlichen Kontakt zu Aufsehern und Arbeitern, da sie ihren Job nur als Übergangslösung bis zu ihrer nächsten Beförderung betrachteten.

Die meisten Manager kamen im teuren Anzug zur Arbeit und beschäftigten sich wenig mit den alltäglichen Abläufen. Kyle wählte einen anderen Ansatz. Sie trug die gleichen feuerfesten Overalls wie die Arbeiter und verbrachte viel Zeit damit, sie bei der Arbeit zu beobachten und selbst mit anzupacken, um Arbeitsbedingungen und Arbeitsabläufe verstehen und Methoden zur Produktivitätssteigerung vorschlagen zu können. Sie führte neue Werkzeuge ein, organisierte Schulungen und versuchte, zahlreiche kleinere Verfahrensänderungen durchzusetzen. Ende des Jahres 1995 mussten Kyle und ihr Management-Team jedoch einsehen, dass der Ansatz mit schrittweisen Änderungen nicht funktionierte. Sie hatten einen Vortrag des Management-Gurus Tom Peters mit dem Titel »Die Jagd nach dem Wow-Effekt« gehört, der sie motivierte, schnelle und dramatische Veränderungen in Bayport durchzusetzen. Kyle und ihr Team wurden zusätzlich von Peters Erläuterungen angespornt, dass sofortige und umfassende Änderungen der betrieblichen Abläufe nicht nur möglich, sondern auch erstrebenswert wären. Allerdings lieferten ihnen weder sein Vortrag noch sein Buch Wow ausreichend konkrete Ideen, wie sie radikale Veränderungen in ihrem Unternehmen tatsächlich erreichen konnten. Aus diesem Grund machten sich Kyle und ihr Management-Team daran, selbst Konzepte für die Umstrukturierung des Bayport Terminals zu erarbeiten. Zwei Monate plante das Team die radikale Revolution des Terminals. Am Morgen des 3. Januar 1996 wurde das Terminal zum ersten Mal in seiner Geschichte geschlossen, und obwohl es sich um einen Betrieb handelte, in dem rund um die Uhr in Schichten gearbeitet wurde, wurden alle Angestellten aufgefordert, an der Versammlung teilzunehmen. Folgende Veränderungen wurden von Kyle angekündigt und unmittelbar umgesetzt: Der Posten des Schichtaufsehers wurde gestrichen. Den Mitarbeitern, die bis dato als Schichtaufseher gearbeitet hatten, wurde die neue Aufgabe zugewiesen, als »Marineplaner« den Materialfluss der Schiffe und Kähne zu lenken. Die Arbeiter organisierten sich nun ohne direkten Aufseher selbst. Kyle bestimmte einzelne Arbeitsbereiche, und jeder arbeitete in jedem Bereich einige Tage auf der Grundlage eines Rotationsplanes. Den Arbeitern wurde beträchtliche Verantwortung und Entscheidungsbefugnis bei der Planung ihrer Arbeitsabläufe übertragen. Für jeden Hauptbereich führte Kyle eine Leistungskontrolle ein. An einem schwarzen Brett, das für jeden Angestellten jederzeit zugänglich war, wurden Zeitpläne angebracht sowie der jeweils aktuelle Stand der Erfüllung dieser Zeitpläne ausgehängt. Um der Devise Nachdruck zu verleihen, dass Manager ihre Büromentalität ablegen und sich in Zukunft nicht mehr in ihren Büros verstecken sollten, wurden die Büros von Kyle und den Schichtaufsehern noch während der Versammlung aufgelöst. Kyle versteigerte ihren großen grünen Schreibtisch an Ort und Stelle, weil »mein Platz nicht hinter einem großen Schreibtisch sein sollte. Wo immer es möglich ist, muss ich meinen Teil dazu beitragen, unsere Ziele zu erreichen.« Kyle hatte Aufnäher mit dem Slogan »Nicht jammern« (kleine runde Aufnäher, auf denen das Wort »jammern« rot durchgestrichen war) auf jede Uniform nähen lassen. Um zu bekräftigen, dass die Vergangenheit tot ist, hatte Kyle einen Sarg besorgt, in den sie verschiedene Gegenstände legte, die symbolisch für die Vergangenheit beerdigt wurden. Dazu gehörte unter anderem das Schild mit dem Spruch »Irgendetwas geht immer schief« aus dem Büro des Schichtaufsehers. Es hatte die alte Einstellung versinnbildlicht, dass die Ankunft eines Schiffes nicht im Voraus zu planen sei. In den folgenden Monaten waren Kyle und ihr Team bei jeder Schicht anwesend, um die Anwendung der neuen Methoden sicherzustellen und etwaige Probleme an Ort und Stelle zu lösen. Die positiven Effekte der Revolution waren fast sofort sichtbar. Die Überliegegelder zum Beispiel fielen von über 2 000 000 Mark im Jahr 1995 auf unter 20 000 Mark in der ersten Hälfte des Jahres 1996. Mehr als 90 Prozent der Lastkraftwagen wurden innerhalb einer Stunde nach ihrer Ankunft beladen. Dutzende weiterer Vergleichszahlen belegten die Steigerung der Produktivität. Nach dem ersten Schock äußerten sich Aufseher und Arbeiter durchweg positiv über die neuen Arbeitsmethoden. Von unabhängigen Instituten durchgeführte Meinungsumfragen unter den Angestellten zeigten, dass sie mit den Änderungen zufrieden und hoch motiviert waren. Der Wechsel bei Celanese verdeutlicht die drei Prinzipien, die wir auch bei anderen Unternehmen wie Magma und Mitel gesehen haben, die für die Umsetzung des Wissens in die Tat ihre Geschichte hinter sich ließen. Erstens, es muss ein klarer Einschnitt in den gewohnten Handlungen, Urteilen und Gefühlen der Mitarbeiter stattfinden. Man muss ihre Aufmerksamkeit gewinnen und ihnen vermitteln, dass es schädlich ist, sich auf Althergebrachtes zu verlassen. Zweitens, es muss etwas geschehen, was den Rückfall in alte Gewohnheiten extrem schwierig oder sogar unmöglich macht. Dies ist unbedingt notwendig, da sonst die Belastung eines Richtungswechsels dazu führen kann, dass sich die Mitarbeiter nur noch stärker an alte Verhaltensweisen klammern. Drittens, es müssen klare und durchführbare neue Arbeitsmethoden entwickelt, kommuniziert und umgesetzt werden. Die Mitarbeiter benötigen Informationen, emotionale und tatkräftige Unterstützung, Fortbildungsmaßnahmen und zusätzliche Ressourcen, um die neuen und effektiveren Praktiken anzuwenden. Ein anderes Thema, das sich wie ein roter Faden durch die Fallstudien von erfolgreich reformierten Unternehmen zieht, sind Führungskräfte, die sich die Zeit nehmen, Arbeitsabläufe zu verstehen und Statusunterschiede abzubauen. Burgess Winter vereinfachte den Bruch mit der Vergangenheit, indem er sich für mehr Transparenz und Annäherung zwischen den Hierarchieebenen stark machte. Nach der Arbeit trank er des Öfteren noch ein Bier mit den Arbeitern in ihren Aufenthaltsräumen. Auch Anette Kyle verbrachte erst ein Jahr auf den Docks und hatte so sowohl ihre Glaubwürdigkeit ausreichend unter Beweis gestellt als auch den notwendigen persönlichen Kontakt zu den Arbeitern und Aufsehern hergestellt, um den Bruch mit der Vergangenheit zu bewerkstelligen. Noch etwas fällt uns bei den Unternehmen auf, die ihre Geschichte erfolgreich hinter sich ließen: Es wird das Gefühl geschaffen, eine Schicksalsgemeinschaft zu sein. Bei Magma Copper bildete Burgess Winter eine »Gruppe aus 140 Personen, die repräsentativ aus den 5 000 Beschäftigten ausgewählt wurden. Wir nannte diese Gruppe die Stimme von Magma, und sie hatte die Aufgabe, über die Möglichkeiten von Magma als Unternehmen zu diskutieren. Das Ergebnis ihres elftägigen Dialogs war die Magma Charta, eine Erklärung über unser Selbstverständnis als Unternehmen. «

 

 

Diese Seite als Bookmark speichern :

 

 

Weitere empfehlenswerte Webseiten:

Wissen ist wichtiger als handwerkliches Können

Das Schicksal der Industrienationen

Von den »großen drei «zur multizentrischen Weltwirtschaft

 

Startseite | Themen | Projekt | Kontakt | Impressum | Rechtliche Hinweise

1| 2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9

Copyright © 2011 All rights reserved. Wissensarchiv für Wirtschaft