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Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile


Um Wettbewerbsvorteile zu erreichen und zu behaupten kann ein Unternehmen einen bestimmten Strategietypus wählen und implementieren. Dabei spielen die verschiedenen Typen von Wettbewerbsvorteilen und das Wettbewerbsumfeld eines Unternehmens eng zusammen. Das Grundinstrument zur Diagnose von Wettbewerbsvorteilen und von Diagnosen zu deren Förderung ist die Wertkette (value chain). Sie gliedert ein Unternehmen in diejenigen verschiedenen Tätigkeiten, die dieses bei Entwurf, Herstellung, Absatz und Verteilung eines Produkts oder einer Dienstleistung verfolgt. Die Wertkette wird vom Wettbewerbsfeld, also dem Feld der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens, beeinflusst; damit spielt das Wettbewerbsfeld eine wichtige Rolle bei der Erzielung oder Sicherung von Wettbewerbsvorteilen: Ein enges Wettbewerbsfeld, also ein Schwerpunkt der unternehmerischen Tätigkeit, ist in der Lage, mit Hilfe der maßgeschneiderten Wertkette einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Ein weites Wettbewerbsfeld hingegen kann durch die Nutzung von Verflechtungen zwischen den Wertketten, die verschiedene Branchen, Segmente oder geografische Bereiche bedienen, gegebene Wettbewerbsvorteile ausbauen.

Um Wettbewerbsvorteile zu erlangen sollte ein Unternehmen schrittweise vorgehen. Zunächst gilt es, die unterschiedlichen Typen von Wettbewerbsvorteilen und die Möglichkeiten ihrer Realisierung zu betrachten. Das Wettbewerbsumfeld ist zu bestimmen und Konzerne müssen den möglichen Beitrag der Konzernstrategie zur Förderung von Wettbewerbsvorteilen der Unternehmenseinheiten herausarbeiten. Auch sind Methoden zur Kontrolle von Unsicherheitsfaktoren und zur Verbesserung oder Behauptung der eigenen Position zu entwickeln.

Im nächsten Schritt ist das Unternehmen in die den Wettbewerbspositionen zugrunde liegenden Tätigkeiten zu gliedern. Es müssen die Verknüpfungen zwischen den Tätigkeiten, die für die Wettbewerbsvorteile von entscheidender Bedeutung sind, ermittelt werden. Durch Koalitionen mit anderen Unternehmen können bislang intern durchgeführte Aktivitäten in der Kette ersetzt werden. In weiteren Schritten prüft das Unternehmen, wie es sich einen Kostenvorteil verschaffen und ihn behaupten kann. Für seine Strategie kann es die Wertkette zum Verständnis des Kostenverhaltens und dessen Implikationen verwenden und auf diese Weise seine relative Kostenposition verbessern. Um sich von seinen Konkurrenten abzuheben kann es mit Hilfe der Wertkette die Differenzierungsquelle und die ihr zugrunde liegenden Faktoren ermitteln. Den Schlüssel zum Verständnis der eigentlichen Differenzierungsbasis – für den Abnehmer durch Senkung seiner Kosten oder Steigerung seiner Leistung einen Wert zu schaffen – liefert die Wertkette des Abnehmers. Differenzierung entsteht dabei sowohl aus der tatsächlichen Einmaligkeit des für den Kunden geschaffenen Wertes als auch aus der Fähigkeit, diesen Wert so zu signalisieren, dass der Abnehmer ihn wahrnimmt.

Eine wichtige Rolle bei der Erlangung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen spielt die Technologie. Sie ist in der Wertkette allgegenwärtig und sowohl für kosten- als auch für differenzierungsbezogene Vorteile von entscheidender Bedeutung. Technologischer Wandel kann sich sowohl auf Wettbewerbsvorteile als auch auf die Branchenstruktur auswirken. In diesem Zusammenhang muss ein Unternehmen auch erkennen können, dass nicht generell alle Konkurrenten »schlecht« sind – einige sind auch »gut« in dem Sinne, dass sie als die »richtigen« Wettbewerber die Wettbewerbsposition eines Unternehmens fördern können. Der nächste Schritt ist die Branchensegmentierung. Sie ist die Kardinalfrage bei der Wahl von Konzentrationsstrategien und bei der Risikobewertung für Unternehmen mit einer breit gefächerten Zielpalette. Nur vor dem Hintergrund einer grundlegenden Analyse des Marktes lassen sich gewinnträchtige Konzentrationsstrategien einerseits und verteidigungsfähige Strategien andererseits entwickeln.

Nun kommt die Substitution – eine der drei grundlegenden Wettbewerbskräfte – ins Spiel und mit ihr die Frage, wie ein Unternehmen sein Produkt durch ein anderes ersetzen oder gegen eine Substitutionsgefahr verteidigen kann. Die treibende Kraft hinter der Substitution ist das Zusammenspiel zwischen dem an seinen Kosten zu messenden relativen Wert eines Ersatzproduktes, den Umstellungskosten und der Bewertung des wirtschaftlichen Nutzens der Substitution für die einzelnen Käufer. Die Substitutionsanalyse ist von zentraler Bedeutung, wenn es darum geht, Wege zur Erweiterung der Branchengrenzen zu finden, Branchensegmente mit niedrigeren Substitutionsrisiken ausfindig zu machen und Strategien zur Förderung der Substitution oder zur Abwehr einer Substitutionsgefahr zu entwickeln. Schließlich muss das Unternehmen die Wahl treffen, ob es eine defensive oder eine offensive Wettbewerbsstrategie verfolgen will.

Nicht vernachlässigt werden darf bei der Entwicklung einer Strategie zur Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ein großer Risikofaktor: die Unsicherheit. Es gibt unterschiedliche Methoden, mit deren Hilfe ein Unternehmen mit der Unsicherheit bei der Strategiewahl fertig werden kann. Es gilt folgende Regel: Eine Wettbewerbsstrategie ist umso wirksamer, je ausdrücklicher sie das Spektrum möglicher Branchenszenarien in Betracht zieht und dabei erkennt, inwieweit die Strategien für mögliche Szenarien miteinander vereinbar sind oder einander widersprechen.

 

 

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